小企業(yè)薪酬制度模板（十二篇）

發(fā)布時間：2024-02-01 20:32:38 查看人數：33

小企業(yè)薪酬制度模板

第1篇小企業(yè)薪酬制度模板

中小企業(yè)的薪酬制度變動不能太頻繁,一般建議和年度經營計劃的制定相結合,一年調整一次。下面具體為大家提供了小企業(yè)的薪酬制度,歡迎瀏覽。

說到底,老板是公司獎勵政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來,這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。

制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事,特別是在目前經濟形勢下,工資定低了,別說招新人,只怕連現有員工也留不住。工資定高了,開公司不僅不掙錢,老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾和我有過同樣的困惑,為什么ibm、hp那些大公司的現金管理方法到自己公司卻用不上

先介紹一下我的公司:成立十多年,不到一百人,年銷售額幾千萬元,問題幾百個,員工來來往往——標準的小公司。說來慚愧,我從未在大公司待過,也未系統(tǒng)地接受過管理培訓,開公司以來,只能一邊觀察各類企業(yè)的成敗得失,一邊在自身的挫折中不斷總結經驗,努力尋找適合自己公司的管理方法?，F在將我遇到的發(fā)工資這個問題和處理方法拎出來與各位一起探討,沒準對中國本土的小公司比較實用。

30%:70%vs60%:40%

一個公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動工資。每個公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項,只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

我公司對于業(yè)務部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法,這種方法有不少優(yōu)點:第一,對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多,一放松收入立刻下降,所以員工每月的壓力都很大,不敢松懈;第二,公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低,而且一線員工人數占公司員工總人數的百分之八十,因此公司銷售淡季時整體人工成本降低,能更好地抵御風險。

但是每當招聘時問題就來了:雖說員工整體收入并不很低,但固定工資少,招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資,說低了根本招不到人,說高了總不能剛進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧所以很難招聘到高素質員工。而且公司員工與同行或同學朋友交流時,一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。

后來招聘時,我只能采取一些臨時的補救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職后再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計。

我又參考了一些案例,發(fā)現大公司業(yè)務部門員工與小公司業(yè)務部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別:大公司員工月收入固定部分占總收入的60%,浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%,浮動部分占70%。對照一下自己公司,一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例。

顯然,這兩種方法各有利弊。對于小公司來說,自有資金少,抗風險能力低,所以員工固定工資定得比較低,當公司效益好時,員工的浮動工資水漲船高,總收入也隨著增高;當公司效益不好時,員工的浮動工資應聲而落,公司在收入下降時有效地控制了人工成本。

對于大公司來說,公司家大業(yè)大,所從事的行業(yè)利潤較高,吸引和留住人才是首要任務,對人工成本的顧慮相對較少,所以愿意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對人才的吸引力。

這也產生了一個有趣的現象:經濟危機來臨時,大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬,小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資,在很多的小公司,員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。

其實有時小公司員工雖說名義工資較低,但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發(fā)展和市場環(huán)境的改變,低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯,除了招聘困難,更重要的是員工覺得沒保障——辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對公司的歸屬感不強,一遇別的公司挖墻腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動性大。

如果你的公司跟我公司一樣不斷擴大,員工工資發(fā)放方法也應該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會增加公司負擔,但兩害相權取其輕,否則招不來能人留不住骨干的問題必將影響公司的進一步發(fā)展。這是小公司向大公司發(fā)展過程中所必須承擔的風險。

面對漲工資的壓力

這兩年物價上漲厲害,壟斷行業(yè)及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,自然每個公司員工都希望工資收入大幅增加,但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力,有時我這當老板的恨不得將公司大門一關,自己拿著資金炒股或炒房去,圖個清凈,還不見得少掙錢。

管理書上經常說:要給員工樹立遠大理想,創(chuàng)造發(fā)展空間,制定個人職業(yè)規(guī)劃,分析公司現狀及長遠規(guī)劃,激勵團隊精神,激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐,我發(fā)現要完美做到以上幾點真的很難,再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。大部分人對金錢的追求是無止境的,讓公司人人都滿意是根本不可能的事。盡管如此,但我可以盡量讓占公司總人數20%的骨干員工滿意。

我采取的方式是發(fā)展骨干員工入股。我將公司股份買一送一,半價銷售給骨干員工,五年內退股只退還本金,至于五年后如員工想要退股,我定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回,或者按員工實際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務,股東一旦做了對不起公司的事,加倍懲罰,所致損失由股金中扣除。

當然,各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股,什么無形資產,市盈率等都未計算在內。我們只算公司的凈資產,老板讓利,員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤,費用稅金等等,明明白白,對于希望入股的骨干員工以上數據全部公開。

因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表都不看,他們覺得只要明白公司凈資產值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然,正規(guī)的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。

員工入股后,公司給每個人一張收據,寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議,寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案,雙方權益責任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切ok。

為什么不白送骨干員工股份其實我并不是在乎錢,主要是白給的東西別人不珍惜,而且入股的錢又可作為押金,以防股東做出格的事,再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回,不投入哪來的產出啊。

頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅,雖然總數不少,但對于小股東來說,有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉,另一方面最近幾年生活物價指數漲得比較快,我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%,消息一公布,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。

這招還真好使,將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,由于公司一直發(fā)展不錯,在近五年里沒有一個股東離職,經過這幾年的分紅后,早期入股的股東已經收回了當初所投的錢,而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍。

不僅如此,公司重點崗位都有股東,管理上也省了我不少精力。當老板將公司50%以上股份分給公司員工時,他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%,其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%,那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經是公司的絕對大股東了——當老板總不至于當到公司所有小股東都團結起來對付你的地步吧

還有一個小技巧是,以前我公司年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數,各部門在計算年終獎總數時也有依據了。

曾經無意中聽到某股東對其他人說:同行業(yè)的另一家公司要挖他過去,月薪比現在高不少,要不是他在公司有股份,這回就跳槽了。聽了這話,我頗感欣慰:是不是股東到底不一樣啊。

根據二八法則,公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看,我公司的員工相對穩(wěn)定,公司經營沒有產生大的波折。

激勵政策也需前瞻性

但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓。我們公司幾年前開始經銷某類電子設備,由于此類電子設備安裝和售后服務比較復雜,所以售后服務時間成本很高,嚴重影響售后服務人員工作效率,同時按照公司規(guī)定,售后服務部人員各負責某片區(qū)的客戶。售后是按維修費和工作單數量拿獎金提成,所以一旦某項工作占用大量時間會直接影響到售后服務人員的當月收入,因此有了該類設備安裝或上門售后服務的任務,大家都不愿意去。

鑒于此,后來公司單獨指派了兩名技術人員重點負責這項業(yè)務并出臺了相應的獎勵政策,規(guī)定每安裝一套此類設備獎勵100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設備的積極性,但好景不長,很快又產生了一些新問題:其他員工對此類設備安裝維修都不學了,因為他們覺得誰掙這份錢誰去操這份心,既然自己不拿這份錢那么當然此類工作與他們無關了,所以當銷售出這種設備后,只要公司指定的那兩個員工有事脫不開身,就往往無法及時給客戶安裝。

更麻煩的還在后頭,那兩名專業(yè)員工干了一段時間后越來越擺譜,除了愿意干此類設備的安裝工作外,公司分配的其他任務竟然拒絕接受了。當經理問他們?yōu)槭裁催@樣時,他們反問:干其他活一次給多少錢不給錢我們沒時間去。

這種情況一出現,我覺得實在無法忍受,與他們談了兩次話后效果不明顯,于是只好讓他們走人了,好好的兩名員工讓有問題的獎勵政策給毀了。

還有一個例子。公司有一個部門當初由于利潤率比較大,所以提成政策定為利潤的30%。

過了幾年時過境遷,由于競爭激烈以及各種成本費用都在不斷增長,為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力,而且除了提成之外公司還要給每個員工發(fā)放基本工資,季度獎,年終獎及各種逐漸增長的補助,所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。

但當公司將這些情況向員工說明后提出需向下調整提成比例時,遇到了非常大的阻力,很多員工都對此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應該的,因為現在物價指數在不斷增長,日常生活費用越來越高,另一方面又覺得如果公司要求員工創(chuàng)造的利潤每年不斷增長沒有道理,因為現在市場競爭激烈而且每個人的能力不可能無限增長。

所以根據大部分員工的想法,當年與上一年員工創(chuàng)造的利潤相同,工資應該提高,至少也應保持不變,怎么能向下調整呢后來公司銷售提成政策雖然強行改變了,但大家心里都不滿意,有些人以這為理由辭職了,幾年過去了,仍有不少人還耿耿于懷,不時在一些場合提起當年的高額提成比例,令我無話可說。

所以制定各種獎勵政策時,老板一定要全面考慮,要有前瞻性,不但要根據眼前的情況,還要考慮以后的情況:要詳細算出過些日子一旦部門或公司業(yè)務發(fā)展了,現在定的獎勵政策標準公司是否還能繼續(xù)承受。

因為獎勵政策的金額和百分比向上調員工容易接受,向下調整常常會使員工怨聲載道。所以如果獎勵政策缺乏前瞻性,則隨著公司的發(fā)展,將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執(zhí)行下去,代價會很大。

事實上,這個世界上沒有任何一所學?；蚺嘤柊嗍怯脕砼囵B(yǎng)老板的,哪怕是mba課程也只能培養(yǎng)出職業(yè)經理人,老板是從實踐中干出來的,不是培養(yǎng)出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多,不過大家讀過后未必就不會犯同樣的錯誤。我只是希望大家犯的錯誤小點,過程短點,畢竟下水后還得嗆點水才能學會游泳。

首先統(tǒng)計出公司每年的流水和利潤,然后根據所在城市和行業(yè)的平均水平計算出為完成這么多流水和利潤應按百分比支付多少的工資總額,其中一線員工應占多大比例,后勤和管理崗位應占多大比例,公司工資現狀是否符合上述比例,是否人員大量冗余、工作效率低于市場平均水平,還是根據目前公司員工的工作效率可以適當向上調整公司人員的平均工資……用數字統(tǒng)計出這些后同時還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續(xù)支撐公司生存下去、目前從事的行業(yè)對公司來說是否還有前途。當然,不同行業(yè)人力資源總成本占公司總費用的比例是不一樣的,具體數字上網一搜很容易查到。

第2篇 it企業(yè)薪酬管理制度

人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源,也決定著企業(yè)的發(fā)展,it行業(yè)更是如此,而薪酬的管理決定著人才的流動,所以對于it行業(yè)來說,薪酬管理間接地影響著企業(yè)的發(fā)展,下面企業(yè)管理網為大家整理了it企業(yè)的薪酬管理制度,僅供參考。

一、it企業(yè)薪酬管理困難

1.it人才市場不健全導致人才高流動率

據調查it人才流動率較高,吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會,其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁,他們擁有綜合的經驗,對市場觸覺又敏感,如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時,便會嘗試新的機會。同時,it企業(yè)由于高速發(fā)展需求,一旦出現人才缺口就到市場上用高薪“挖人”,造成市場上高人才流動。

2.it企業(yè)“一言堂”式的薪酬決定模式

許多it企業(yè)重業(yè)務輕管理,因為沒有專業(yè)有經驗的hr部門及對市場了解,由老板“拍腦袋”決定員工薪水平,是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性,時時老板是根據招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資,這也導致it人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿,再次導致持續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。同時,當然對于一些職位,因為老板不了解市場行情,過低的薪酬無法吸引或保留優(yōu)秀人才。

3.員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別,收入分配缺乏公平性和層次性。

it企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位,但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整,高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據,拿低報酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。

4.薪資水平過高或過低,缺乏市場競爭力。

it企業(yè)如薪酬水平過低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人”,而薪資水平過高又會增加人工成本,使企業(yè)在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬it低谷時期成為困繞it精英的新難題。

5.員工激勵與薪酬

以往it企業(yè)用期權吸引員工,但目前階段期權對it人才幾乎沒有吸引力了。企業(yè)對人才的吸引與激勵不應僅僅局限于高薪的刺激,而是通過人力資源綜合管理、健康企業(yè)文化、與對員工職業(yè)發(fā)展相一致而達到員工與企業(yè)雙贏。

二、問題之解決方案

1.充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展,通過薪酬調查來做薪酬定位

在新經濟時代高科技人才競爭激烈,it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素,以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資水平時,需要進行薪酬調查,參考市場上的工資水平,有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查或購買相關資料。gloucesterwaalker基于數十年來it企業(yè)人力資源管理經驗并不斷積累的大量it人才信息,近期將推出it各行業(yè)薪酬調研報告,用相對低廉的價格向企業(yè)提供相關數據。

另外,由于it行業(yè)人員流動比較頻繁,企業(yè)也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會,了解競爭者的薪酬水平,但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調查對象。根據調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數據,可以得到一條薪酬曲線,確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外,還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉型等等因素。

2.選擇適當的薪資決定方式

常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行辦法》,規(guī)定工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限,工資分配制度、標準和分配形式,職工年度平均工資水平及其調整幅度,獎金、津貼、補貼等分配辦法,工資支付辦法,變更、解除工資協(xié)議的程序,工資協(xié)議的終止條件,以及工資協(xié)議的違約責任等。但是在國外,工資集體協(xié)商可能使勞資關系進一步緊張,甚至限制資方用工積極性,在我這一方法更應慎用。聘請咨詢專家參與設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態(tài),對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著it企業(yè)員工人數增多,咨詢人均成本較低,可以采取這種方式。另外,企業(yè)在總體原則初定的情況下,對特定職位的員工(常常是關鍵人物,如資深研發(fā)人員)或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式,這種方式適應環(huán)境變化,但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。成長中的it企業(yè)應逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度,并輔以其他方式。

3.進行職位分析和職位評價。

為保證企業(yè)內部薪酬分配的內部公平性,每個職位的報酬首先應該進行職位分析,根據各職位的職位評估來確定,然后根據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標,在業(yè)務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價在職位描述的基礎上,對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行評價,以確定職位相對價值。

常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系(如crg系統(tǒng))大都采用因素比較法,從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估,當然不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,從而為進行薪酬調查和薪酬設計建立統(tǒng)一的職位評估標準,確保工資的公平性。隨著it企業(yè)規(guī)模擴大和經濟實力增強,應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。不管選擇何種方式,在實施職位評估過程中,都要建立一個職位評估委員會,目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估,并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域,包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等,以保證評估的客觀公正性。

4.有效控制人工成本。

隨著it企業(yè)規(guī)模擴大,人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平時,首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力,其次再要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要按時做一個薪酬預算,然后通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。

5.設計合理的薪酬結構,適當拉開薪酬差距。

it企業(yè)是新經濟、新文化、新理念的代表,因此也有獨特的報酬觀,所以it企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資,或基本工資、浮動工資加獎金。但在it企業(yè)中一些掌握核心技術的專業(yè)人員的去留極大的關系到企業(yè)的生存和發(fā)展,他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的,卻因許多工作不是例常的而不易衡量。因此對于這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎勵,甚至應包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認購。市場是企業(yè)的生命之源,對于銷售人員也應設計合理的報酬結構,并可以利用薪資構成導向鼓勵其多了解技術,從而更利于產品市場的開拓和品牌的推廣。隨著it企業(yè)職位的增加,技術研發(fā)人員拿高報酬必須得有理有據,這可以體現在工資結構和工資等級的區(qū)別上。每個職等的工資是一個區(qū)間,而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現薪酬的差別。

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第3篇某it企業(yè)薪酬制度范本

眾多的it企業(yè)為規(guī)范員工工資標準,如何制定相關的員工薪酬制度呢他們的工資結構是怎樣的呢以下為您提供一份it企業(yè)薪酬制度范本,僅供參考。

一、總則

1.1為規(guī)范職員工資的確定及調整辦法等有關事項,特制定本制度。

1.2本制度適用于公司全體職員(即惠州本部膠駐外工作的職員)。本制度所指工資,是指每月定期發(fā)放的工資,不含獎金和津貼事項(技術系列的項目津貼除外)。

二、工資結構

2.1職員工資由固定工資、浮動工資兩部門組成。

2.2固定工資包括:基本工資、技能工資、住房補貼、醫(yī)療補貼。固定工資是根據職員的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。

2.3浮動工資包括:考勤工資、績效工資、效益工資,項目開發(fā)人員還有項目津貼。浮動工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬,每月調整一次。

2.4項目津貼自研發(fā)項目經總經理批準立項后,于相關研發(fā)人員當月工資中發(fā)放。項目經理每月對相關研發(fā)人員進行考核,確定發(fā)放比例,最高為工資標準的20%。

2.5項目完成情況由公司技術戰(zhàn)略發(fā)展委員會進行評估。項目如提前或按期完成,項目津貼自完成當月停發(fā)。在預定的截止時間,如項目完成率低60%,項目津貼自當月停發(fā);如項目完成率高于60%,項目津貼繼續(xù)發(fā)放,直至項目完成當月為止。技術戰(zhàn)略發(fā)展委員會根據項目評估價值、完成的質量、進度情況,確定項目獎的發(fā)放。

2.6職員工資扣除項目包括:個人所得稅、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罰款等)、代扣社保費、代扣補充保險費、代扣住房公積金。

2.7職員工資發(fā)放如有錯漏,或需退還捐款時,將在下月工資“補雜”項補發(fā)。

三、工資系列

3.1公司根據不同職務性質,分別制定行政、技術、營銷三類工資系列。

3.2行政工資系列適于于從事行政、財務、生產等日常管理或事務工作的職員。

3.3技術工資系列適用于從事產品技術開發(fā)、生產技術、品質管理等專業(yè)技術工作的人員。

3.4營銷工資系列適用于從事營銷、推廣及相關工作的職員,包括市場本部及難駐外機構所有職員。

3.5職員工資系列適用范圍詳見下表3-1:

......

第4篇 a企業(yè)薪酬管理制度范例

為適應企業(yè)發(fā)展要求,充分發(fā)揮薪酬的激勵作用,進一步拓展員工職業(yè)上升通道,建立一套相對密切、循環(huán)、科學、合理的薪酬體系,根據集團公司現狀,特制定企業(yè)薪酬管理制度范例,供參考。

基本原則

第一條公司的薪酬分配制度按現代企業(yè)制度的要求貫徹按勞分配,效率優(yōu)先和兼顧公平三項基本原則。

第二條根據激勵、高效的原則,員工薪酬的收入與其為公司創(chuàng)造的效益和工作業(yè)績掛鉤,實行考核。

根據簡單實用、便于操作的原則,公司在建立平等競爭、用人制度及相應的崗位基礎上,實行崗位系數工資制。體現以崗選人,以崗定薪,拉開差距,考核升級的原則。

根據公司發(fā)展的需要,薪酬管理制度與人力資源管理緊密結合,體現能夠留住人才,吸引人才,激勵人才,人盡其才的作用。

管理規(guī)則

第一條根據聘任、管理、考核、分配一體化的原則,公司各部門、各類人員及由公司直接聘任員工的薪酬分配統(tǒng)一由公司總經理工作部管理,并實行統(tǒng)一的崗位系數工資制。

第二條以工程建設期間為時間單位的公司各項目經理部聘用的員工的薪酬標準,由項目經理參照社會勞動力價格確定,經公司總經理同意后,報公司總經理工作部備案。

第三條公司年度薪酬發(fā)放的總嚴格控制在公司董事會核定的年度薪酬總額以內。公司總經理工作部根據總經理的指令和公司的生產經營指標,對公司的年度薪酬總額實行動態(tài)管理。

第四條公司任何部門、項目未經總經理批準發(fā)放錢物,均視為越權行為,應追究有關人員的責任。

第五條公司員工的崗位在簽定勞動合同或崗位聘用合同時明確,員工崗位由總經理根據勞動復雜程度、勞動強度、勞動責任、勞動環(huán)境等因素采用談話協(xié)商的方式確定,員工工作一定期限后,由總經理工作部對員工進行考核評定,根據考核結果由總經理作出調整崗位或作出終止勞動合同的決定。

薪資構成

第一條公司員工的薪資由以下三個單元構成:

基本薪資

崗位薪資

獎金

第二條薪資各單元相加為員工月實際薪資

第三條員工的月基本薪資為崗位對應的基本薪資基數。

第四條員工的月崗位薪資為崗位對應的基本薪資基數*系數*實際出勤天數。

第五條獎金分為月度獎、季度獎、年終獎及其他專項獎金,獎金基數由總經理根據當期的生產經營成效確定。

第六條設立總經理專項獎,由總經理嘉獎當期為公司生產經營作出突出貢獻的員工?？偨浝韺ｍ棯効傤~為當期獎金總額的30%。

員工的獎金為當期獎金基數*系數*出勤天數+總經理專項獎。

試用期內的員工薪資標準按擬聘用崗位薪資的60%執(zhí)行。

特殊情況下的薪資計發(fā)

第一條因工作需要,經部門以下領導批準加班加點,可以依據加班加點時間計發(fā)加斑薪資。

第二條加班加點薪資的計算方法為:

日薪資=月基本薪資/21.5天

小時薪資=月基本薪資/172小時

第三條加班加點薪資的計算標準為:正常工作日加點為本人小時薪資的150%;休息日加班薪資為本人薪資的200%,節(jié)假日加班薪資為本人薪資的300%。

第四條員工依法享受本公司的年休假、探親假、婚、喪假等期間,不扣發(fā)本人薪資。但不得因為休假影響公司的正常工作。

第五條員工當月請病假、事假,超過3個工作日以上,當月薪資按實際出勤天數*日薪資計發(fā)。

第六條員工請病假超過一個月(30天),基本薪資按75%計發(fā),崗位薪資、獎金停發(fā);請病假超過六個月基本薪資按60%計發(fā),請病假超過一年即被認為不能勝任在本公司工作,終止勞動合同,或雙方協(xié)商解決。

薪資支付

第一條公司執(zhí)行下發(fā)月薪制度,每月10日根據上月的考勤結果向員工支付上月的薪資。季度獎、年終獎和其他專項獎金根據公司的生產經營情況和考核結果,由總經理決定發(fā)放時間。

第二條公司員工的薪資不作公開,由財務部在指定銀行設立個人帳戶,員工的薪資由公司財務部統(tǒng)一辦理,轉入個人帳戶。

第三條薪資計發(fā)人員及各類公司員工均不得隨意打聽、傳播別人的薪資收入情況,避免盲目攀比。

第四條員工的個人所得稅由公司代扣代繳。

第五條因員工個人原因給公司造成損失應賠償的,可以在本人月薪資總額內扣繳。

附則

第一條本薪酬管理制度經總經理簽發(fā),從發(fā)布之日起實施。

第二條本薪酬管理制度由總經理工作部負責解釋。如有條款修訂,報總經理批準后發(fā)布執(zhí)行。

第三條附件:公司崗位、崗位系數表

第5篇企業(yè)薪酬制度案例

何為薪酬制度呢企業(yè)能擁有一份常用的薪酬制度是很重要的,它能取決于員工是否愿意為該企業(yè)共創(chuàng)未來。那么,公司薪酬制度范本與格式是怎樣的呢企業(yè)管理論壇為您獻上企業(yè)薪酬制度案例,僅供參考。

一、總則

第一條(目的):本制度根據《中華人民共和國勞動法》的有關規(guī)定及其相關法律、法規(guī)所制定,日的在于建立科學化、規(guī)范化、現代化的工資管理體系。

第二條(適用范圍):本制度適用于與本企業(yè)簽訂勞動合同的所有員工。本企業(yè)駐外人員的工資另行規(guī)定。

第三條(工資定義):本辦法所稱工資,為本企業(yè)以貨幣形式直接付給員工的勞動報酬。

第四條(支付原則)i。本企業(yè)在確定工資政策時遵循以下原則:

1.企業(yè)以員工所承擔的職責及其所需要的知識、技術、體能和工作條件等為依據確定員工的工資,使員工的工資與其勞動的付出相適應。

2.企業(yè)堅持“對內具有公平性,對外具有競爭力”的工資原則,不斷改進工資結構,發(fā)揮工資在引才、留才方面的作用。

3.充分發(fā)揮工資在人力資源配置方面的導向作用,促進企業(yè)人力資源合理有效地配置。

第五條(工資結構):本企業(yè)實行崗位績效工資為主要形式的結構工資制度。即以崗位工資為基礎,績效工資為主要內容,年功工資、津貼、福利為補充的工資結構體系。

1.崗位工資是根據員工所在崗位的責任大小,技術、智力要求的高低,勞動強度大小和勞動條件的好差確定的工資。企業(yè)與員工所簽訂的勞動合同以崗位工資為準。

2.績效工資是根據員工完成企業(yè)、公司或部f-j工作任務情況而取得的考核激勵工資。其目的在于發(fā)揮員工的潛能,鼓勵員工完成或超額完成企業(yè)管理或生產經營目標,提高本企業(yè)的綜合競爭力。

3.年功工資是根據員工積累勞動因素(即在本企業(yè)服務年限)進行工資分配的一種工資形式,是反映員工積累勞動的報酬;目的在于穩(wěn)定員工隊伍。工作年限按員工為本企業(yè)的服務年限計算到員工離、退休時為止。年功工資的發(fā)放,應對員工當年的出勤情況和工作實績進行必要的調整。

4.津貼為本企業(yè)對員工從事額外的、特殊的勞動消耗所給予的補償性報酬。其中包括技術津貼和崗位津貼。技術津貼為對技術人才的價值補償。崗位津貼包括管理崗位津貼和生產崗位津貼,是對崗位特殊消耗所給予的補償。

5.福利是企業(yè)按照國家有關規(guī)定向員工支付的個人福利性開支。

第六條(支付):工資支付遵循以下方法:

1.工資經扣除第八條所列的規(guī)定扣除額后,須直接以貨幣形式支付給員工;

2.支付工資時,須詳列各項津貼和扣除額;

3.工資須按月支付,每月的××日為公司發(fā)薪日。

第七條(尾數的計算):工資計算時總額如有未達元以下的尾數產生時,一律四舍五入。

第八條(法定扣除):下列各項規(guī)定,須從工資中直接扣除:

1.個人收入所得稅;

2.由員工個人負擔繳納的各項社會保險費用;

3.法院判決、裁定中要求代扣的撫養(yǎng)費、贍養(yǎng)費;

4.法律、法規(guī)規(guī)定可以從工資中扣除的其他費用。

第九條(歸還義務):因計算錯誤而造成工資溢領時,員工應歸還其差額;公司可在下次發(fā)薪時予以扣除。

第十條(時效):員工對工資產生疑義時,可提出書面查詢申請,但在發(fā)現日起2年內未行使此項權力時,視為棄權。

第6篇企業(yè)薪酬制度

一，為達到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照下列原則制定

本制度：1，正確處理好企業(yè)與員工之間的物質利益關系，調動員工積極性，創(chuàng)造性，推動員工自覺遵守勞動紀律，提高企業(yè)技術水平，提高勞動生產率，依據崗位責任，在對員工能力及業(yè)績進行考評的基礎上，給予必要的薪酬.

2，謀求穩(wěn)定，合作的勞資關系原則：對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮，以建立穩(wěn)定，長期合作的勞資關系.

3，員工薪資參考社會物價水平，公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重，難易程度，績效及工齡，資歷等因素綜合核定.

二，薪酬體制

1，薪資標準：公司實行崗薪制，貫徹'因事設崗，因崗定薪'的原則.每個崗位的薪資標準，依照崗位的重要程度，責任大小，難度高低等因素，由各部門中層管理人員擬定草案，交行政人事部匯總后，報公司總經理確定.

2，年薪制：享受年薪制的員工由公司總經理確定(一般一年確定一次).

(1)薪制對象：公司聘任的高層管理人員，相關的高級技術，業(yè)務人員和特殊崗位人員.

(2)年薪標準：由公司總經理根據業(yè)績，能力，責任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后，按月平均發(fā)放，年終根據工作完成情況核算風險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤，獎懲，績效考核等依據).

3，月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核，總經理審批.

(1)月薪制對象：除實行年薪制工資以外的固定員工.

(2)月薪標準：由部門經理確定，行政人事部審核，公司總經理審批.

4，日工資制：施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工，日工資制工人工資標準根據工種不同由工程部擬定，經總經理批準后執(zhí)行.

5，公司固定員工分類：

(1)高層管理人員：總經理，副總經理

(2)中層管理人員：部門經理，工程總監(jiān)，技術總監(jiān)，水電工程師，項目經理

(3)基層管理人員：各部門和項目部的主管，包括現場主管，技術主管，財務部主管會計，資料主管，保安/后勤主管，行政主管，倉庫主管等

(4)專業(yè)技術人員：預算員，設計師，施工員，資料員，會計，出納等

(5)業(yè)務人員：采購員

(6)行政后勤人員：文員，繪圖員，倉管員，保安，雜工，炊事員，清潔工，鍋爐工等

三，薪資結構：固定員工薪資由基本工資+職務津貼+年資津貼+獎金+補助組成.

1，基本工資：

(1)貫徹'因事設崗，因崗定薪'原則，行政人事部根據崗位的性質，責任大小，難度高低，專業(yè)性，勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準，由總經理審批.

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定，中層管理人員的基本工資等級由總經理確定.一人擔任多個職務的，按照所擔任最高職務確定基本工資等級.

附表1：基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業(yè)技術人員1800業(yè)務人員15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人員900

2，職務津貼：

(1)主管以上管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼，不擔任該職務之日起停止支付；不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼；代管主管職務時，也發(fā)給該職務的津貼，但代管職務時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務的，領取所擔任最高級別的津貼，不給予雙份津貼.

(2)職務津貼等級標準由行政人事部起草，總經理審批.

附表2：職務津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3，年資津貼：

(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應年資津貼.標準為其基本工資5%×n(n為工齡).

(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4，超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.

(3)年資津貼調整：由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執(zhí)行.

4，獎金：

(1)全勤獎：為鼓勵員工敬業(yè)精神而設，當月無事假，病假，曠工，遲到，早退記錄，上級安排加班無不參加的員工，每人當月發(fā)給100元.

(2)績效獎金：(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期，其他部門以季度考核周期)根據績效考核辦法，評定出績效獎金等級.

附表3：績效獎金等級獎金等級基數百分比

(3)年終獎：優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應改進40%不能勝任

①出勤獎：全年無事假，病假，曠工，遲到，早退記錄，領導安排的加班無不參加情況的員工，每人獎勵50

0元.

②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎，功績獎)，優(yōu)秀管理人員獎：由總經理根據企業(yè)當年效益及個人績效，貢獻程度評定，標準由總經理確定.

5，補貼：

(1)話費補貼：根據職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的，由直接上級提出申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執(zhí)行.

(2)其他補貼：由總經理根據工作需要確定補貼種類，享受范圍和標準.

四，薪資的發(fā)放：根據公司薪資管理的具體情況，針對薪資管理的重要性，機密性和高度準確性，確保薪資發(fā)放的有效運作.

1，員工薪資采用月給制，薪資計算時間：每月

1日至月末.

2，新進員工于報到之日起計薪，25號后到職者，當月薪資并于次月薪資發(fā)放.

3，員工工作不滿5日離職的，不發(fā)給薪資.

4，新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.

5，薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資，由各部門負責人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總，報總經理審批.

(2)薪資發(fā)放時間：每月工資于次月15日放，如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.

(3)薪資發(fā)放方式：除零星工資以現金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.

五，薪資調整：1，基本工資標準調整：員工基本工資的調整應由所在部門經理提出，填寫薪資調整表須報請總經理審批.

(1)升職，降職：由員工提升為高層管理人員時，改為年薪制；提升為中層管理人員時，其基本工資與調整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準；降職留用時，原中層管理人員基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級相應類別基本工資標準.

(2)績效考核：項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的，晉升一級；其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的，晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的，基本工資降低一級；連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員，給予降職處分，同時降低基本工資級別；如暫時無人替代其職位，可由其代理職務，如再次績效考核仍不能達到一般的，取消其代理職務.

(3)被評為年度優(yōu)秀員工，優(yōu)秀管理人員的，于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.

(4)違反公司制度，給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見，報總經理批準執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的，予以辭退；基本工資已為最低級，連續(xù)兩次績效考核被評為差的，予以辭退.

2，職務津貼的調整：根據上一年工作表現由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調整申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執(zhí)行.

3，緊急調薪：公司遇重大經營，財務等方面的問題，經公司中層以上管理人員會議討論通過，總經理批準可緊急調薪，但調薪幅度不得超過20%.

六，工資查詢：發(fā)放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細，若員工發(fā)現當月工資有誤，可以到財務部或行政人事部查詢.

七，本制度由行政人事部制定，自總經理批準簽發(fā)之日起執(zhí)行

第7篇某企業(yè)員工薪酬管理制度

每一個企業(yè)的員工都要有薪酬管理制度,且建立在公平平等的基礎上制定管理制度,以下是企業(yè)員工薪酬管理制度的范本,僅供參考。

第一章總則

第一條為了建立與現代化企業(yè)制度相適應的企業(yè)工資收入分配制度,充分發(fā)揮勞動力市場對未來企業(yè)工資分配基礎性調節(jié)作用,根據當地政府規(guī)定的社會平均工資水平以及國家體改委印發(fā)的《股份有限公司勞動工資管理規(guī)定》(勞部發(fā)〔1994〕497號),并參局關于實行薪點工資的指導意見、成功企業(yè)工資分配標準,制定本制度。

第二條公司工資管理分為管理崗薪酬管理、操作崗薪酬管理、其它輔助崗薪酬管理三部分。第一部分管理崗薪酬管理第三條管理崗工資由薪點工資、津貼和效益工資三部分組成。(技術人員、營銷人員除外)。一、薪點工資:薪點工資是以勞動崗位為對象,以點數為標準,以單位經濟效益定點值,以職工個人勞動貢獻大小為依據,確定勞動報酬的一種彈性工資分配形式。薪點工資由基本工資、工齡工資和崗位工資三部分組成。1.基本工資:參照省政府公布的最低生活標準,確定基本工資為每人每月315元;2.工齡工資:為了體現職工勞動的積累,對同崗位不同工作年限人員勞動差別給予平衡,工齡工資按職工連續(xù)工齡計算,工齡每滿一年增加5元。3.崗位工資:按職工的技能、學歷及不同崗位的責任大小、勞動強度、勞動復雜程度等根據“管理人員崗位工資標準”確定勞動報酬。二、津貼:是一種福利性的補助和附加工資,包括七項內容:1.書報費;2.洗理費;3.高溫費;4.物業(yè)管理費;5.取暖費;6.交通費;7.水電費。三、效益工資:根據公司生產經營狀況,每季度初欲兌現上一季度效益工資,年終結算。

第三章操作崗薪酬管理

第四條操作崗工資由薪點工資、津貼、效益工資三部分組成。一、薪點工資:薪點工資由基本工資、工齡工資和崗位工資三部分組成。1.基本工資:參照省政府公布的最低生活標準,確定基本工資為每人每月315元;2.工齡工資:工齡工資按職工連續(xù)工齡計算,工齡每滿一年增加5元。3.崗位工資:按職工的技能、不同崗位的責任大小、勞動強度、勞動復雜程度對照標準,制定操作崗崗位工資。二、津貼:同管理崗薪酬管理中相應內容,。三、效益工資:以職工完成的工作量對照薪點標準,結合點值,依據企業(yè)效益情況兌現效益工資。

第四章其它輔助崗薪酬管理

第五條環(huán)衛(wèi)工、綠化工、保衛(wèi)、行政維修工等其他輔助崗薪酬由薪點工資構成:薪點工資由崗位薪酬和津貼二部分組成。1.崗位薪酬:600元/人.月。2.津貼:此項數額與前述管理崗工資(保安人員享受保安夜班補貼)。

第五章其他需要說明的事項

第六條員工養(yǎng)老保險等各種保險以薪點工資為基數計提。

第七條員工工齡以與公司建立勞動關系始算起。在本規(guī)定中,原參加帶資分流人員的原有工齡按每年5元計算工齡補貼;原局以現金方式有償解除勞動合同人員出資入股并在公司內應聘上崗,其原有工齡不予計算工齡補貼。

第六章附則

第八條本制度由人事工資部附則解釋第九條本制度自發(fā)布之日起實施

第8篇美國著名零售企業(yè)薪酬制度

薪酬制度一直是一些企業(yè)最頭疼的事,怎樣定制好的薪酬福利制度,下面我們就去看一下薪酬制度案例:美國著名零售企業(yè)的薪酬制度,希望這樣的薪酬制度對您有幫助,歡迎瀏覽。

零售企業(yè)利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少,二者都與零售員工的積極性和成本息息相關,而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業(yè)有三種典型的員工薪酬制度:一是固定工資加利潤分享計劃,以沃爾瑪(wd-mart)為代表;二是單純的銷售傭金制度,以諾德斯特龍(nodstrom)為代表;三是小時工資加銷售傭金制度,以梅西百貨(macy)為代表。

一、沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃

1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn),1991成為美國第一大零售企業(yè),2001年以后連續(xù)名列世界5∞強第一的位置,2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài),店鋪4694個,員工人數約100萬人,分布在全球十余個國家。如此龐大的企業(yè)實現低成本高效率地運行,與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪的薪酬制度是:固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員,而是合伙人(associate)。因此,公司的一切人力資源制度都體現這一理念,除了讓員工參與決策之外,還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪的固定工資基本上是行業(yè)較低的水平,但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃:凡是加人公司一年以上,每年工作時數不低于1(則小時的所有員工,都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留,一般為6%.提留后用于購買公司股票,由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升,當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪的貨車司機,20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃:本著自愿的原則,員工可以購買公司的股票,并享有比市價低15%的折扣,可以交現金,也可以用工資抵扣。目前,沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票,真正成為了公司的股東,其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵計劃:店鋪因減少損耗而獲得的盈利,公司與員工一同分享。

其他福利計劃:建立員工疾病信托基金,設立員工子女獎學金。從1988年開始,每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學,每人每年6000美元,連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃,建立員工和企業(yè)的合伙關系,使員工感到公司是自己的,收入多少取決于自己的努力,因此會關心企業(yè)的發(fā)展,加倍努力地工作。不過,這種薪酬制度也有局限性,對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講,他們更關心眼前固定工資的多少,而非未來的收入;對于處于成熟期的企業(yè)來講,利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力,股票升值的潛力很小,這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。

二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度

諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店,主要經營服裝和鞋類商品。2∞2年,店鋪數量達到175家,實現銷售額近60億美元,位列美國零售企業(yè)第37位,它以優(yōu)質的服務而聞名于世,被稱為世界上服務最好的商店。是什么制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢其核心就是銷售額提成或是傭金制度。

諾德斯特龍的基本理念是:總裁為部門經理服務,部門經理為導購員服務,這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人,一切行為的出發(fā)點就是保證他們滿意。

諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的,就是對全員實行銷售額的比例提成制度,這是員工薪酬的全部,員工沒有固定工資。員工不屬于商品部,屬于顧客,它可以引導顧客買鞋后去買服裝,買服裝后去買化妝品。對于不同商品,員工銷售的提成比例不同,服裝6.75%,男鞋825%,女鞋9-10%,童鞋13%.

諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度,這在全球零售業(yè)當中是極為少見的。這使員工的經營業(yè)績直接與自己的收益掛起鉤來,他們每天根據自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少,這比沃爾瑪的利潤分事計劃和員工持股計劃更現實、更公平,因此大大地調動了員工服務的積極性,在百貨行業(yè)平均純利率在4%左右時,諾德斯特龍曾經達到10%.

盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功,但它的局限性也是相當明顯的。

主要表現在三個方面:一是可能導致員工向顧客推銷他們并不需要的產品,使顧客產生反感;二是使員工之間產生惡性競爭,互相拉搶生意,破壞公司形象;三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成,挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度,是因為它已經形成了顧客服務和員工激勵共同發(fā)展的企業(yè)文化,否則其劣勢很難避免。

三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度

梅西百貨是美國的高檔百貨商店,主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品,它同諾德斯特龍一樣,以優(yōu)質的服務贏得美譽。其公司規(guī)模雖然不是很大,但在美國和世界有很高的知名度。

梅西百貨的基本理念是:顧客是企業(yè)的利潤源泉,員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同,要求的顧客服務不同,因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。

梅西的薪酬制度可以歸納為:小時工資加銷售額提成,但不是將兩種制度用在同一位員工身上,而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度,因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關系極大。而對于其他商品則實行小時固定工資制,因為這些商品的銷售業(yè)績與員工的努力關系不大。

完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優(yōu)點和缺點。固定工資制,員工收人不與銷售額掛鉤,優(yōu)點是便于管理、支出透明、員工關系融洽,缺點是不利于員工積極性的發(fā)揮、干好干壞一個樣。銷售額提成制度,員工收入與銷售額息息相關,其好處是不產生固定成本、有利于調動員工的積極性,缺點是不利于管理、員工收入高低不均、成本不穩(wěn)定。梅西薪酬制度的合理性,在于對不同商品部的員工實行不同的方法。對于日常生活用品的銷售,由于銷售的彈性不大,實行固定工資的制度,保證員工的穩(wěn)定e收益和穩(wěn)定的服務;對于時尚用品,由于銷售的彈性較大,實行銷售額提成的制度,保證員工聰明才智和積極性得到充分地發(fā)揮,公司實現最大銷售額。

在美國著名零售企業(yè)中,有些采用另外一種小時工資加銷售傭金的方法,即同時對一位員工實施兩種制度,通常銷售傭金比例超過2096、固定工資小于8096才有激勵效果。這種組合常用于零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。

總之,零售企業(yè)成功的薪酬制度,是適合的薪酬制度。不同的企業(yè)、不同的商品部、不同的文化,要求有不同的薪酬制度與其相適應。盲目照搬、片面模仿,不會取得理想的效果,必須結合企業(yè)實際情況進行固定工資、銷售提成、獎金、福利及享受股票購買權等方面的合理組合。

第9篇企業(yè)薪酬福利制度范例

一個企業(yè)若能正常運作,離不開每個員工的付出與辛勞,那么在企業(yè)中,員工最注重的除了一次的鍛煉機會外,還有企業(yè)薪酬福利制度,那么它對企業(yè)的發(fā)展起著怎樣的作用,想要完善它要注意哪些問題等。以下為您詳細解析:

一.薪酬福利制度對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

與傳統(tǒng)的人事管理理論不同,新型的人力資源理念開始把人力看作一種資本和資源,在管理方法上也變人事管制、管理為人力資源經營;同時引進契約自由和等價有償等私法原則,賦予員工就自身權益(主要是勞動報酬和勞動保護)和企業(yè)對等談判的權利。在對薪酬福利問題的認識上,不再簡單的把薪酬福利看作勞動用工所應當支付的報酬,更把薪酬福利看作勞動者基于個人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應當獲取的對價,看作一種吸納人才調動員工積極性的主要手段?；谶@種認知的變化,薪酬福利管理作為人力資源管理的重要組成部分,第一次擺脫了在企業(yè)管理中的從屬地位,成為任合一個企業(yè)必須嚴肅對待的課題。設計科學合理的薪酬福利制度,并在實踐中不斷地予以發(fā)展和完善,為企業(yè)員工提供對內具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬福利制度是企業(yè)管理層(特別是薪酬管理者)的重要工作任務。

薪酬福利制度對企業(yè)的重要作用可以從個多角度來考查。首先,公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關鍵?？陀^、公正、合理的向每一個為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工支付報酬,能給員工帶來自我價值的實現感和被尊重的喜悅感,增加員工的歸宿感和對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認同和支持。

其次,科學的薪酬制度是企業(yè)實施成本控制的重要措施。這里所講的成本控制并非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本,實質意義在于:在支付合理薪酬之后,控制員工(特別是經營管理層)的在職消費和控制員工(主要指生產管理和生產操作一線)的人為資源耗費(即人為浪費)就具備了合理性。我們知道,如果企業(yè)的薪酬福利水平偏低,員工又看不到在聲譽、職業(yè)培訓、職位升遷、股票期權等方面得到彌補的可能,要么選擇退出、離開,要么選擇自我激勵。這種退出和離開,就是員工辭職。自我激勵,對于管理階層,因為負有一定職權,多數表現為侵占公司利潤、侵吞公司資產、追求過度的職務消費;對于普通員工,多表現為消極怠工、損害設備、浪費原材料等行為。合理的薪酬是抑制這種不良心態(tài)和行為、避免無用消耗、實現成本節(jié)制的前提。

再次,科學的薪酬制度本身就是企業(yè)制度建設的重要一環(huán),關系到企業(yè)文化建設和企業(yè)外部輿論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬,就能增強企業(yè)凝聚力,形成人人為公司盡責、人人關心公司命運和前途的良好企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務的同時,也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬,對公司樹立正面企業(yè)形象,提高知名度,吸納人才和資源有非常積極的意義。

二.薪酬福利制度調整的必要性。

不斷的發(fā)展和完善企業(yè)薪酬制度的必要性在于企業(yè)內外形勢的變化。我們設計和建立薪酬福利是的依據主要是當時的現實情況,隨著世界的推移,現實情況會發(fā)生這樣那樣的變化。這種變化,主要體現為員工素質和能力的提升、社會人力資源供求情況的變化、企業(yè)經營理念和戰(zhàn)略目標的調整、社會整體物價和消費水平的變動等。固定成型的薪酬福利制度,在這些變化面前越來越表現出剛性和滯后性,越來越脫離實際。首先是現行薪酬制度已經不能準確而客觀的反映員工工作的質和量,員工對個人所獲薪酬的滿意度降低,以至頻繁離職。其次是公司在產品質量和經營業(yè)績方面的波動和下滑。最關鍵的是公司發(fā)現自己在經營穩(wěn)健型、市場競爭力方面逐漸失去優(yōu)勢。

三.發(fā)展和完善薪酬福利制度應要妥善處理的幾個問題。

1.在薪酬水平定位上,要把握好一個上限兩個下限。這個“上限”就是企業(yè)支付能力。撇開成本控制問題而設計超過企業(yè)支付能力極限的“超級薪酬”是和企業(yè)的設立目的相違背的,是對企業(yè)盈利能力的嚴重削弱。所謂兩個“下限”,其一是指員工心理承受范圍,即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個下限,員工就會選擇從和企業(yè)的勞動契約關系中退出,形成企業(yè)“工荒”。另外一個“下限”就是企業(yè)所在地的勞動和社會保障部門確定的當地“最低工資標準”。對這一最低標準的遵從,是法制文明社會和守法經營企業(yè)的題中應有之義,事關企業(yè)的社會責任和義務,作者不再贅述。

2.薪酬制度的變革,要遵循對外具有競爭力原則、對內具有公正性原則、對員工具有激勵性原則;要以總體穩(wěn)定為前提。上述三項原則是基于薪酬制度的性質、作用和意義而創(chuàng)設的,無論是薪酬福利制度的設立還是發(fā)展完善都必須遵守。不遵守這三項原則,薪酬制度就不能正常發(fā)揮作用,也失去了它存在的意義。所謂“總體穩(wěn)定”,是指在現行薪酬福利制度沒有失去現實基礎和尚具備可操作性之前,對其的發(fā)展和完善都是局部性的,都因該在變革的同時維持其基本面的穩(wěn)定,目的是保持薪酬福利制度的可執(zhí)行性。

薪酬福利制度的顛覆式變革,勢必造成一定時間內企業(yè)在薪資管理上的無序。此等“休克療法”通常為我們所不取。

3.要注意職級的區(qū)分。企業(yè)員工,從職級角度可以劃分為普通員工階層和管理階層。在普通員工階層的薪資管理上,要注重其工作的質和量,這是衡量其貢獻決定其薪酬的主要指標。對這一階層,以月薪制為宜。對于管理階層,在考核上除了關注工作的質和量之外,更要考慮到其肩負的職責。越是趨于高層,其職務(職責)工資在其總體薪資中所占的比重就應改越大。對于管理者階層,可采取月薪制+年獎,也可采取年薪制。其薪資中獎金應占相當比重。也可嘗試對管理者基層實施股票期權激勵,改變其單純的職業(yè)地位,賦予其企業(yè)所有者身份,使其和企業(yè)風險共擔利益共享。

4.要注重職系的劃分。企業(yè)工作崗位可以按工作性質分為生產操作、生產管理、行政后勤管理、技術研發(fā)、市場銷售等多個系列。在制度設計上,對生產操作職位的員工,應建立以產量考核為主的薪酬制度,對生產和行政后勤管理等為生產提供管理和服務的職位,要建立以崗位和貢獻為主要指標,同時和產能及公司經營業(yè)績掛鉤的薪資福利制度。對技術研發(fā)人員,要以技術職稱級別、崗位等確定薪資,實行能力薪酬和相對高薪制。對于從事市場業(yè)務的人員,多采用底薪+提成的薪酬制度,突出業(yè)績對薪酬水平的決定作用。

5.薪酬福利制度的變革,要充分的體現績效、崗位職責、技術水平、年齡與工齡、學歷職稱等因素的影響,要體現出生活費用和社會物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、人力資源供求等方面的變化。在薪酬設計上,根據付酬因素的對不同崗位的重要程度不同,界定付酬因素,賦予每個要素不同的分值,再將這些分值劃分為不同的等級,而后將每個職位按不同等級匯總計算出該職位的總分數。還要注意參考競爭對手的的薪資水平和薪資制度。

6.薪酬福利制度的發(fā)展和完善,要以合乎法律為基本前提,要立足于企業(yè)、員工和社會三方利益的一致性。在薪酬管理中,企業(yè)家要注重自己的社會責任,企業(yè)要和當地的勞動和社會保障部門保持經常性的交流溝通。在薪酬福利制度的制定、執(zhí)行、發(fā)展和完善中,要多聽取企業(yè)員工和企業(yè)工會的意見,可以吸收員工代表或工會委派的代表參與。

7.要協(xié)調薪酬支付和社會福利、職位晉升、股票期權激勵、在職消費等方面的關系。薪酬福利制度發(fā)展和完善中,勢必關涉到薪酬水平的重新定位,這就要考慮到員工是否享受社會保險等福利,是否有職位晉升的空間和可能性,是否能夠獲得股票期權方面的激勵,是否有在職消費的權力等方面。要綜合平衡以上幾個方面,使員工的實際或的的總收入在一個合理的范圍內。

8.要注意員工薪資差距問題。薪酬福利的發(fā)展和完善,其實質是對員工收入的調整。不同崗位的員工之間的薪制差距過大,容易造成低薪員工的不平衡感;差距過小,又起不到很好的激勵作用。薪級設置,是薪酬福利發(fā)展和完善中的一個重要課題。

四.企業(yè)內部各職能主體在薪酬制度發(fā)展和完善中的職責分工。

1.毫無疑問,公司的內部規(guī)章制度的批準權在總經理。企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善,任何變動,最終結果都要經過總經理辦公會,得到總經理的批準方為有效。

2.人力資源部,特別是專職設立的薪酬專員,是薪酬福利制度運行情況監(jiān)控和薪酬福利制度發(fā)展與完善的主要職能部門和責任人。

3.財務部門是負責薪酬福利制度執(zhí)行,特別是薪酬核算的主要部門,并負有對完善后的薪酬福利制度進行財力可行性分析的責任。

4.法律顧問(或法務專員)負責完善后的薪酬福利制度的合法性審查。其有權參與到薪酬福利制度的調整過程中來。

5.各個部門、各員工都有責任向公司反饋薪酬福利制度執(zhí)行情況和員工意見的義務,都有向公司提出發(fā)展和完善薪酬福利制度的建議的權力。企業(yè)工會組織應該發(fā)揮其獨有的溝通勞資雙方的作用。

五.企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善流程。

小規(guī)模企業(yè)內部機構設置簡單,薪酬福利制度設置靈活,變動迅捷方便。中大型企業(yè)因內控機制完備,其薪酬福利制度的變革需要遵循事先設定的程序?，F以中大型企業(yè)為例,簡要介紹薪酬福利制度的發(fā)展和完善流程。

薪酬福利制度的發(fā)展和完善是以現行的薪酬福利制度的滯后性為邏輯前提的。所以,由人力資源部門(特別是薪酬專員)對薪酬福利制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督,收集相關個方面的反饋情況,對所掌握的資料進行分析是第一步。這種監(jiān)控考察,會得出兩種結論:一是現行薪酬福利制度基本可行,能過發(fā)揮其應有的評價和激勵作用,二是現行福利制度問題較多,實施效果不好,各方面意見強烈,急需變革和完善。這時,就要啟動薪酬福利制度的調整程序。

第二步,在確認變革的必要性后,由薪酬管理人員以人力資源部門的名義向高層反映情況。這個情況反映多是以書面方式作出的,其目的是取得高層對情況的認同和獲得總經理辦公會對變革的授權。

第三階段,實施調查,分析情況,擬定發(fā)展和完善方案。薪酬專員要發(fā)揮協(xié)調作用,采取電話調查、問卷調查、面訪員工等方式,了解已有薪酬制度的問題所在。要突破企業(yè)的范圍,設法了解行業(yè)薪酬狀況和地區(qū)薪酬狀況,特別是競爭對手的薪酬狀況,了解社會生活費用和社會物價水平。結合內外情況,在現行制度的基礎之上,擬定新的薪酬福利制度草案,提交總經理辦公會。

第四階段,總經理辦公會會視情況的不同而采取不同的步驟。一般是在其認為合適的范圍能征求意見,尋求各方面的反映;要求財務部門進行財務支付上的可行性分析,要求法律顧問(或法務專員)對草案從法律角度進行分析。

第五階段,總經理辦公會責成人力資源部門結合員工(工會)、財務、法務等各部門的意見對草案作補充修改,形成新的草案。

第六階段,總經理辦公會討論通過,總經理批準新草案。草案獲得效力,取代舊的制度,作為公司制度的一部分得到執(zhí)行。

六.薪酬制度發(fā)展和完善中要避免的幾個問題。

1.勞動雇傭關系是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為,薪酬是企業(yè)使用人力資源所支付的報酬。所以,薪酬制度建立、發(fā)展和完善不能拋棄員工而由企業(yè)自為。之所以要著重指出這一點,是因為人口眾多是我們的基本國情,當前人力資源供求關系嚴重失衡,國民整體特別是勞工階層的整體素質較低,法律意識和權利維護意識較弱,權力受侵害的事情屢屢發(fā)生。

2.要注意杜絕企業(yè)管理者借薪酬制度改革之名而為的自定薪酬行為。郎咸平教授曾經指出,中國是個缺乏信托責任的國家,“保姆”侵占“主人”財產的現象比比皆是。很多企業(yè)管理者,自己為自己制定高額薪酬,或大肆職務消費,嚴重損害了企業(yè)產權所有者的權益。

3.要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度,就會失去其穩(wěn)定性,企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據可依的局面,薪酬管理行為不能準確的評價員工業(yè)績;員工也不能對個人的收入作合理的預期。

最后要說明的是,企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善不是一勞永逸的。形勢在變化,要不斷的進行制度創(chuàng)新。薪酬福利制度的變革,要體現企業(yè)、員工和社會三方利益。薪酬福利制度的發(fā)展和完善,要采取專業(yè)方法和科學態(tài)度。聘任專業(yè)機構對企業(yè)薪酬制度進行診治和聘請專業(yè)人員負責企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設,是薪酬福利管理的新方向,也是唯一正確的方向。

第10篇企業(yè)薪酬制度多種格式

每個企業(yè)都想做出合理且有激勵機制的薪酬制度,它不僅僅是單一的工資,是多種方面工作的肯定。對于企業(yè)薪酬制度有幾種,以下為您提供常用資料:

科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多,但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現的績效,付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。

目前,薪酬已不是單一的工資,也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講,可以將薪酬分為兩類:一類是外在激勵性因素,如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內在激勵性因素,如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望,會使員工感到不安全,出現士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現象。另一方面,盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些常常被員工視為應得的待遇,難以起到激勵作用。

一、對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式,包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序,嚴格劃分崗位,按崗位確定工資;調度的彈性不大,但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的,認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應有的回報這種情況,崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。

二、對績效工資制度的評價

績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效,以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤,強調以目標達成為主要的評價依據,注重結果,認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入,影響員工的心理行為,以刺激員工,從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而,由于影響績效工資的因素很多,因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先,績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候,績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒,甚至會將其淘汰,而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次,績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三,績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四,員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施,從而降低了激勵效用。

三、對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構工資制,是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度?！苯Y構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點,對不同工作人員進行科學分類,并加大了工資中活的部分,其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態(tài)和要素,因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則,對調動職工的積極性、促進企業(yè)生產經營的發(fā)展和經濟效益的提高,在一定時期起到了積極的推動作用。

四、對年薪制的評價

年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用,年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式,是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看,年薪制是一種有效的激勵措施,對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規(guī),對高層管理人員來說,年薪制代表身份和地位,能夠促進人才的建設,也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優(yōu)點,但也有弊端。體現為:

第一,高級管理人員年薪最高多少,最低多少為合理,無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家,與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內,不同地區(qū)經濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū),但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經營性因素也很多,因而也不具備太大的參照性。

第二,建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下,企業(yè)高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作,由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內部和外部條件相配合。具備條件情況下,年薪制可能利大于弊,不具備內外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施,激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。

第11篇某礦山企業(yè)薪酬制度

礦山企業(yè)薪酬制度

為進一步規(guī)范和完善我公司礦山薪資體系,確保礦山員工隊伍的穩(wěn)定和促進生產效益的提高,特制定本制度。

一、薪資構成

1、基本工資:一般員工待遇:1500元/月(全勤),帶班人員待遇基本工資1800元/月(全勤),礦山負責人待遇另予制定。

2、新入職員工試用期為一個月,試用期間不享受獎金和其它福利待遇;一個月后按計件核算工資;

3、經考核轉正后基本工資定為1500元/月,并享受編制內員工的獎金分配。

4、員工的薪資由月基本工資及年終獎金構成。

月薪=基本工資+產量獎

5、崗位工資:不同崗位的員工,崗位工資不同。不在職工作的員工不享受福利津貼。

6、績效獎金:超過既定產量目標的,給予所有參與完成既定產量目標小組成員的獎勵。

7、年終獎:是為更有效激勵員工而設立。于每年的農歷十二月(春節(jié)放假前)根據礦山上年度的收益情況給與員工額外發(fā)放一定數額的獎金。

8、工齡工資:按50元/年標準執(zhí)行。

二、工作時間:工作時間指員工的實際工作時間,不包括就餐、休息等時間。員工工作時間根據所在礦山實際情況確定。

三、獎金核發(fā)規(guī)定

1、分配方案:根據不同崗位性質、員工的日常工作業(yè)績、工作態(tài)度、考勤等表現情況進行考核評定后予以發(fā)放。

2、對途中離職和次年度無法繼續(xù)留職的員工不享受年終獎。

3、每月超額完成公司既定生產目標的部分,帶班組長按20元/方獎勵,該小組成員按10元/方獎勵,礦山負責人可以獲得超過既定產量目標小組里面按10元/方提取獎金,另外公司再按10元/方獎勵。

四、各類離職人員工資結算辦法

1、自動離職(連續(xù)曠工三天、月累計五天、年累計十天)、開除(參照超硬公司懲戒制度標準執(zhí)行)取消獎金分配結算和原則上不予結算工資;

2、自請辭職、辭退不滿十天給予結算基本工資,取消獎金結算,滿十天者按實結算工資、獎金;

3、辭職雖有經礦山負責人和公司批準,但未提前一個月申請的,按應結算工資60%核發(fā)并取消獎金結算;有簽協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行

4、辭職未經礦山負責人和公司批準而離職的視為自動離職(一律不給予結算任何工資和獎金)。

五、臨時性指派因公出差人員待遇規(guī)定

1、按實際出勤享有基本工資,不能趕回礦區(qū)用餐的,按15元/人/餐標準補貼,不能趕回礦區(qū)需在外住宿的,交通費、住宿費按實報銷。

六、工資、獎金發(fā)放時間規(guī)定:

1、次月20日發(fā)放上月完成既定生產目標的工資、獎金(礦山負責人必須在次月五日前將上月員工的考勤和實際出方量報公司)。

2、年終獎于每年的農歷十二月(春節(jié)放假前)發(fā)放。

3、工資與獎金以銀行轉賬到員工指定的銀行賬戶的形式發(fā)放。

七、各類請、休假員工待遇規(guī)定

1、事、病假規(guī)定:月累計1小時以內不扣款,超出按實際天數/小時扣工資、獎金和福利,獎金扣取辦法按總額日平均獎金扣款,連續(xù)請假十五天或月累計達二十天按自動離職處理;事假為無薪假,扣除請假當天的全部工資(按當月所得的總收入÷當月實際出勤天數日=所請假天數工資)。當月請假超過三天,將影響月獎金的分派數額。

2、休假:礦山員工每月暫定享有二天的公休假,期間工資/獎金照發(fā),休假時間原則上安排在停工或待料季節(jié),生產旺季無法休假時可安排在淡季統(tǒng)一補休;

3、工傷假:非人為因素公傷時,根據醫(yī)院出具的有效證明(三天以內鄉(xiāng)鎮(zhèn)級、超過縣區(qū)級)和上級主管批準的休假時間享受有薪假待遇,標準按基本工資的60%核發(fā)(不享受獎金),人為因素不享受任何待遇,造成損失必須承擔賠償責任。

4、婚假、喪假工齡不滿一年的待遇按本條款中的事、病假規(guī)定執(zhí)行,滿一年的參照超硬公司規(guī)定執(zhí)行。

八、公司放假期間待遇

1、礦山負責人和帶班師傅按30元

第12篇國有企業(yè)薪酬管理制度模板

國有企業(yè)在對于員工進行薪酬管理方面跟私有企業(yè)有哪些本質的不同國有企業(yè)的薪酬制度有哪些原則呢以下是國有企業(yè)薪酬管理制度的范本,請參考。

第一章總則

第一條為落實《***國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核與薪酬管理暫行辦法》(以下簡稱《暫行辦法》),切實履行國有資產出資人職責,逐步建立起符合現代企業(yè)制度要求的激勵約束機制,合理確定企業(yè)負責人和員工收入水平,調動企業(yè)負責人與員工的積極性、創(chuàng)造性,切實維護員工的合法權益,促進企業(yè)經濟效益增長和實現國有資產保值增值,根據《公司法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī),結合我市實際,制定本規(guī)定。

第二條本規(guī)定適用于經市政府確定的,由成都市國有資產監(jiān)督管理委員會(以下簡稱市國資委)履行出資人職責的國有及國有控股企業(yè)(以下簡稱企業(yè))。

第三條本規(guī)定所稱企業(yè)負責人,指企業(yè)的董事長、黨委書記、總經理和市國資委確定的其他負責人;所稱員工,指除企業(yè)負責人以外的,與企業(yè)形成勞動關系的主體;所稱薪酬,指按照相關法規(guī)和本規(guī)定,結合企業(yè)經營業(yè)績考核結果及合同、經營責任書等法律文件所確定的,應由企業(yè)支付給企業(yè)負責人和企業(yè)員工的勞動報酬。

第四條企業(yè)薪酬管理應當遵循以下基本原則:

(一)貫徹執(zhí)行國家、省、市的相關薪酬政策,按照法律法規(guī)和相關規(guī)定,規(guī)范薪酬管理;

(二)堅持激勵與約束相結合,薪酬與風險、責任相一致,與經營業(yè)績和勞動成果相掛鉤。

(三)堅持績效考核,效率優(yōu)先、兼顧公平和企業(yè)薪酬水平增幅不高于企業(yè)效益增幅,企業(yè)負責人薪酬水平增幅不高于企業(yè)職工平均薪酬水平增幅,維護出資人的合法權益。

(四)堅持薪酬制度改革與相關改革配套進行,推進企業(yè)負責人收入分配和員工收入的市場化、貨幣化、規(guī)范化、透明化。

(五)建立薪酬預算體系、統(tǒng)一薪酬構成、控制薪酬總額,合理控制企業(yè)人工成本,提高企業(yè)競爭力,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第二章企業(yè)負責人薪酬的構成和確定辦法

第五條企業(yè)負責人薪酬由基本年薪、績效年薪和特別獎勵三部分構成。

第六條薪酬的確定辦法:

(一)基本年薪

企業(yè)負責人的基本年薪是企業(yè)負責人年度的基本收入,主要根據企業(yè)經營規(guī)模、經營管理難度、經營環(huán)境、所承擔的戰(zhàn)略責任和所在地區(qū)企業(yè)平均工資、所在行業(yè)平均工資、本企業(yè)平均工資等因素綜合確定?；矫磕旰硕ㄒ淮?。

分配系數:董事長、黨委書記、總經理基本年薪為100%,副職基本年薪為70%-90%。

(二)績效年薪

績效年薪與國有資本保值增值掛鉤。主要考核指標為國有資本保值增值率、年度利潤總額、凈資產收益率和可持續(xù)發(fā)展能力;輔助指標為銷售(營業(yè))增長率、管理費用控制率、應收賬款控制率等。主要指標為效益薪酬的計算依據,輔助指標為調整依據。企業(yè)完成市國資委下達的業(yè)績考核指標或責任目標,其負責人可獲得效益薪酬。考核指標隨考核辦法的調整而調整。

績效年薪=績效年薪基數×調節(jié)系數

其中:績效年薪以基本年薪為基數;調節(jié)系數根據考核分數,在0-3倍之間進行確定。

當考核結果為e級時,其績效年薪為0;

當考核結果為d級時,調節(jié)系數按(考核分數-d級起點分數)/(c級起點分數-d級起點分數)確定。其績效年薪在0倍到1倍績效年薪基數(以下簡稱基數)之間;

當考核結果為c級時,調節(jié)系數按1+0.5×(考核分數-c級起點分數)/(b級起點分數-c級起點分數)確定。其績效年薪在1倍到1.5倍基數之間;

當考核結果為b級時,調節(jié)系數按1.5+(考核分數-b級起點分數)/(a級起點分數-b級起點分數)確定。其績效年薪在1.5倍到2.5倍基數之間;

當考核結果為a級時,調節(jié)系數按2.5+0.5(考核分數-a級起點分數)/(滿分-a級起點分數)確定。其績效年薪在2.5倍到3倍基數之間。

凡企業(yè)年度利潤總額目標值低于上年度目標值與實際完成值的平均值的,最終考核結果原則上不得進入a級。

(三)特別獎勵

市國資委建立企業(yè)特別獎勵制度,獎勵對企業(yè)、行業(yè)和社會有特殊貢獻的企業(yè)相關人員。具體獎勵辦法另行制定。

(四)確定薪酬的限制

1、企業(yè)負責人崗位的分配系數差別限制