第1篇 項目管理處分供方選擇評審程序
項目管理處分供方的選擇和評審程序
1.0目的
確保所選定的分供方能提供滿足合同要求物物資和服務。
2.0適用范圍
適用于管理處物資供應商(即分供方)和物業(yè)管理服務項目分承包方的選擇。
3.0職責
3.1各部門組織對分供方進行資格審查、質量審查和檔案的建立及管理。
3.2管理者代表組織對物業(yè)管理服務項目分承包方進行質量評審。
3.3總經理負責確定合格分供方名單,并與物業(yè)管理服務項目分承包方簽署分包合同。
4.0工作程序
4.1物資供應商的選擇和評審
4.1.1供應商的資格要求
a必須有合格的營業(yè)執(zhí)照
b供應的物資必須能保證符合所需物資的型號、規(guī)格、質量要求等;
c本公司與其在以往的采購活動中未發(fā)現(xiàn)過質量問題糾紛。
4.1.2各部門或管理處擬出能符合上述要求的若干家供應高,對其評審等從以下幾方面進行:
a供應商的資質,以往與其交往的信譽情況;
b供應高的質量保證能力或質量體系的現(xiàn)場評價;
c供應商的品牌;
d產品樣品的評價;
e對比類似產品使用的歷史情況;
f對比類似產品的試驗結果;
g供應商售后服務狀況等。
各部門或管理處對評審結果進行記錄,并將兩家以上人選的供應商評審記錄報管理代表審核和部經理確認批準。
4.2物業(yè)管理服務項目分承包方的選擇和評審
4.2.1分承包方的資格要求
a有合格的營業(yè)執(zhí)照、行為資格證書及相當的工作經驗;
b提供的服務能滿足本公司管理和質量的要求;
c在在到質量要求的情況下,價格適宜。
4.2.2各部門或管理處擬出符合上述要求的若干家分承包方,由管理者代表組織相關部門或人員對其進行初審,內容包括:
a分承包方的資質,以往與其業(yè)務往來的信譽情況;
b分承包方的質量保證體系資料;
c分承包方的技術力量、人員素質;
d服務價格;
e有無服務質量方面的承諾等。
各部門或管理處對評審結果進行記錄,入選的分承包方評審記錄由管理者代表確認后,報總經理批準。
4.3合格分供方的年度復審
4.3.1管理者代表每年12月組織對合格供應商和合同期在1年以上的合格分承包方進行一次年度復審,審核內容包括:
a過去一年分供方的業(yè)績;
b過去一年供應的物資質量狀況/分承包服務的質量管理狀況;
c各部門對相關分供方工作的檢查和評定記錄;
(注:提供一次性服務的分供方無需進行該項復審。)
4.3.2凡在評審中確定沒有達到合同要求的分承包方,經總經理批準,以下列方式處理:
a取消其合格分供方資格;
b要求其限期作出整改,對未能在限期內改進的,終止承包合同,取消其合格分承包方資格。
4.3.3各部門或管理處建立合格分供檔案,并將《合格分供方一覽表》按受控文件的方式發(fā)放到管理者代表和相關部門。合格分供方檔案主要包括以下內容:
a分供方提供初審時的資料;
b供應商的產品介紹或說明/分承包方年度復審記錄;
c分供方提供的其他資料。
5.0相關文件和資料
5.1《質量手冊》
5.2《分供方評審表》
5.3《合格分供方一覽表》
第2篇 淺談經營意識在項目管理中的重要性
俗話說“要能干活更要會算賬”，在社會日新月異發(fā)展的今天，只管干好活就能順順利利掙到錢的時代已經一去不復返了。要說“一個項目干下來會虧本”的話，大家可能不相信；要說“一個項目大家辛辛苦苦干下來一分錢沒有”的話，大家更會覺得是天方夜譚。其實在項目管理過程中，這種事情還真的存在！個人認為我們應該加強項目管理中經營意識，凡事先算算，權衡對比成本和收益，只有這樣才能有效管控成本，指導項目更好地開展。
什么是“經營意識”？
經營意識就是在干活的時候我們要知道以下幾個問題：對上這個活要干哪幾個工序（超出規(guī)定工序的怎么變更）？業(yè)主怎么給我們計量、簽證、結算？最后能給我們多少錢；對下分包隊各干哪幾個工序（工序銜接）？我們該怎么給分包隊計量、簽認、結算（哪些能計量、簽認、結算，哪些不能計量、簽認、結算）？我們要給分包隊多少錢（分包隊要花多少成本）？最后我們對比是掙錢了還是虧本了？
這些是一個項目管理人員應該具備的基本意識，只不過限于有些項目面廣線長分工細，所以導致大家從一開始工作都只從事這套流程中的某個環(huán)節(jié)，久而久之他的潛意識里就會認為這個環(huán)節(jié)就是他的全部工作。另一方面這種項目管理層次過多，管理范圍過大，信息傳遞難度加大，這就導致各個環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調難免有不及時、不對稱的時候；要是遇到推諉扯皮風氣大興的時候，那更是項目管理中的不幸。其實還在大家 “各自為政”的時候，很多項目早已開始實行“全面項目管理”方式了：除了專門的經營、技術管理人員，現(xiàn)場的管理人員要把自己管理區(qū)域的生產、安全、質量、技術、經營等全面管理起來，業(yè)主、監(jiān)理、分包都是一個人對接……
面對各種不利的主客觀條件，我們更應該要有經營意識。即便我們暫時無法做到“各個環(huán)節(jié)一人抓”，但要是在項目管理過程中我們有了這個意識，至少不會稀里糊涂地干活吧。
如何培養(yǎng)經營意識？
摒棄“經營工作都是經營部門的事”的態(tài)度。狹義的經營管理就是經營部門的工作職責，它從項目中標的那一刻起，囊括了對上結算、對下分包、前期策劃、成本分析等工作。廣義的經營管理涉及到項目管理的方方面面，細到一個活要怎么干才能減控成本增加收益……且不說我們的管理水平能否做到全方位的經營管理，單單是對上對下簽認計量結算、成本分析等基礎經營工作也需要各個職能部門的全力配合。有人認為只需要把他自己部門的事情搞好，簽證協(xié)調工作跟他沒關系；也有人認為現(xiàn)場工作面雖然是他管理，但施工事實他不清楚的，不予確認……就像項目管理一樣，大家既要嚴守自己的崗位，把自己工作范圍內的事情做好；也要站在整個項目的高度，主動發(fā)現(xiàn)并協(xié)調解決問題。需要主抓的主動負責，需要協(xié)調的積極配合。只有一層層的覆蓋項目管理，才能消除盲區(qū)，查補漏洞，畢竟任何事情都不是靠一個人或者一個部門就能完成的。
多研究對上合同、分包合同，界定工序，區(qū)分邊界條件。從經營技術到生產安全，從后方部門到前方隊廠，都要認真研究對上對下合同文件，合同文件是我們項目施工建設的根源。就像你在干一件事情就必須先搞清楚為什么要干這件事，怎么干這件事一樣，要求都沒搞清楚就一頓亂干，那你永遠都是稀里糊涂的。認為合同條款、邊界條件合同部門搞清楚就行跟他沒關系的人不在少數，其實現(xiàn)場管理的時候他不知道哪些材料應該分包隊自己負責，哪些材料是統(tǒng)供的；他也不知道哪些工序應該單獨計量簽認，哪些工序又含在主工序項目里面不該單獨計量簽認。所以說特別是現(xiàn)在項目面大線長，工序繁多，對上對下工序又不一致的情況下，現(xiàn)場管理人員一定要搞清楚對上對下工序的差異，區(qū)分邊界條件！
主動求變，引導項目建設向著有利方面發(fā)展。前面我們說到了干一件事情要先搞清楚為什么干這件事，怎么干這件事，這里要說的是怎么更好地干這件事。項目實施過程中我們要問問自己，從經營成本的角度，怎么做是最合理的？設計階段如此，生產組織時期亦然。一方面項目管理是生產、安全、技術、質量、經營成本等各個方面相互博弈又相互融合的過程，項目決策的最優(yōu)方案都是可以從這幾方面的平衡點來尋找的。不能只考慮生產安全質量，不顧成本；當然也不能為了節(jié)約成本罔顧進度質量。另一方面很多項目在設計或者實施階段，我們都是可以從成本角度來校正一下它的最優(yōu)方案的。比如一些臨時設施，當從技術安全質量角度發(fā)現(xiàn)鋼結構和混凝土結構都能滿足要求時，那是不是應該再從成本角度看看哪種更合理（混凝土結構建設成本高、拆除成本高；鋼結構建設成本高、拆除成本低、能攤銷……）；再比如很多項目當幾種方案設計都能滿足要求時，是不是應該從經營角度對比下哪種成本更低、利潤更高？
服務分包，必須認識到我們與分包隊是一榮俱榮、一損俱損的關系。首先必須糾正大家“分包單位盈利還是虧損跟我們沒關系”的觀點，事實證明分包隊只要是虧損了，他們都會從我們的合同、管理各個方面尋找突破口要求索賠。不論最終我們考慮與否，這個過程都會讓我們產生大量的直接、間接成本。很多人認為分包隊退場時找我們扯皮我們不理就行了，其實這樣只會激化矛盾，造成間接影響；又有人認為過程中只要規(guī)避我們自己的管理責任，讓分包隊找不到突破口就行了，其實這種想法更天真，因為往往他們的管理比我們更細致，他們記錄的過程中我們的責任不僅有，而且很多，只是很多時候過程中他沒提出來。從最近處理的分包隊退場糾紛來看，他們訴求最多的就是協(xié)調配合問題，他們認為主要是由于我們的管理協(xié)調問題導致他們不能順利施工從而增加成本。比如供料問題、機械配合問題、停電問題、文明施工問題、工序驗收銜接問題以及各種各樣的協(xié)調配合問題?？催^這樣一個事例：某項工作分包隊計劃3天完成，考慮到現(xiàn)場情況分包隊提出務必要求發(fā)包方協(xié)調到位，如果協(xié)調不好拖到4-5天完成，那么他們就會虧損。發(fā)包方保證這3天一定好好配合。實際施工過程中分包隊抱怨發(fā)包方協(xié)調不好，比如某次通過一個崗亭時沒有證件被保安攔下，他們向發(fā)包方的管轄單位、生產單位、車輛管理單位一一求助，卻沒有一個管理人員來幫他們協(xié)調通行；比如某部位由于占面無法施工，他們要求協(xié)調讓面遲遲沒有回復，最終實在等待不了退場了也沒有協(xié)調下來……后來又有一項工作需要他們進場完成，分包隊伍回復發(fā)包方，項目單價不低，但是后面的工作他們不做了，因為發(fā)包方協(xié)調的問題可能導致最后虧本。
現(xiàn)場管理要效益成本與生產進度一起考慮，突破常規(guī)思維，摒棄增加成本無益收益的生產方式。分包隊跟我們索賠的時候往往都會用他們所有成本減去結算收入得出虧損金額，且不說這種方式合不合理，但我們對業(yè)主的變更索賠只能嚴格依據合同條款，所以過程中那些效率低下增加成本的、組織協(xié)調不合理增加成本的、不嚴格執(zhí)行合同增加成本的、決策失誤增加成本的都沒人給我們買單。項目決策制定和生產組織過程中，我們要打破常規(guī)思維，梳理經驗做法，凡事都要考慮生產成本因素，確保經營成本和生產進度兩條線齊頭并進。
注重人性管理，充分調動人員的積極性。企業(yè)最重要的資源是人力資源，特別是那些有一定管理經驗和專業(yè)知識的人員更是我們企業(yè)的核心競爭力。特別是現(xiàn)在打造“管理型企業(yè)”的時候，更要從人出發(fā)，以人為核心，關心員工需要，肯定員工對企業(yè)的價值。馬斯洛需求層次理論上說，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我實現(xiàn)需求。也就是說大家在這里干活，不僅要拿到工資解決溫飽，還要得到他人和集體的尊重，實現(xiàn)自己的價值。因此企業(yè)在制定制度發(fā)布指令時，應該多用積極主動的方式激勵大家，而不要出現(xiàn)太多的“嚴禁”、“罰款”、“必須”等消極的強制性的內容。個人認為人性管理與成本控制是辯證統(tǒng)一的關系，我們可以找到雙方的平衡點。做好了人性管理，無形中就增強了員工的責任心，也提高了員工的工作效率。無論是生產指揮、安全質量管理、簽證管理，還是技術方案、經營結算人員，只要他的工作責任心和積極的態(tài)度在現(xiàn)有基礎上多一點提高，那么在他的工作范圍內，由此縮減的成本以及創(chuàng)造的效益將遠比你在他身上的花費多。反之，人性管理工作沒做好，員工帶著情緒干活，即使是一個前方指揮生產、簽認的管理人員，一天下來又有可能造成多大的浪費和損失。如果大家的積極性一再被打擊，歸屬感凝聚力也所剩無幾，這時候他要是還能主動把工作做好，那他也是憑著自己強大的個人信念支撐著，但是這樣的人又有多少呢？
提高管理效率、信息傳遞效率，成本損失的情況及時遏制，增加效益的做法發(fā)揚光大。前面提到“項目管理層次過多，管理范圍過大，信息傳遞難度加大，這就導致各個環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調難免有不及時、不對稱的時候”。其實很多時候反思下來我們都會發(fā)現(xiàn)，上級管理者發(fā)現(xiàn)了問題，他的整改指令卻很難完全實施下去；一線人員發(fā)現(xiàn)問題，他的信息又很難及時完整地傳遞到上級管理者那里去。個人認為行之有效的信息傳遞網絡，不僅靠完善合適的管理制度，也需要被激勵過的積極主動的人員全面參與建立。有時候大家覺得會議太多，歸根結底還是指令貫徹不下去、問題解決不了了才開的。如果被激勵后的個人積極主動，他的好想法能積極采納實現(xiàn)，自我價值能夠實現(xiàn)；同時項目管理者又及時肯定好的做法和個人，及時遏制不好的做法和個人，讓大家都在公平的環(huán)境下競爭，那么整個項目肯定是高效運轉的。
第3篇 裝飾公司工程項目實施階段管理
1 項目進度控制
1.1 項目進度控制的內容包括:項目進度計劃的分層次管理,進度計劃的編制和審批,進度計劃的動態(tài)跟蹤與控制,進度控制的總結。
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1.2 為提高我公司計劃管理水平,要求各工程項目采用網絡計劃圖或橫道圖技術進行管理。
2 項目質量控制
按公司質量管理體系和質量管理制度執(zhí)行(待定)。
3 項目安全控制
按公司安全、環(huán)境管理體系和安全、環(huán)境管理制度執(zhí)行(待定)。
4 項目成本控制
按公司《經濟管理辦法》、《工程項目核算實施辦法》執(zhí)行。
5 施工現(xiàn)場管理
按公司安全環(huán)境管理制度、綜合管理制度和設施標準執(zhí)行(待定)。
6 項目合同管理
6.1 施工項目的合同管理包括施工項目投標、施工合同的訂立、履行、變更、合同終止和評價。
6.2 施工項目投標按《投標評審制度》執(zhí)行。
6.3 施工合同的訂立
6.3.1 施工合同的簽訂按《合同評審程序》執(zhí)行。
6.3.2 外包合同管理按《采購控制程序》和《外包結算管理制度》執(zhí)行。
6.4 施工合同的履行
6.4.1 施工合同簽訂后,預算合約部應按照經營向生產移交的原則和要求及時組織移交和交底。同時,根據成本測算結果,協(xié)助公司與項目部簽訂《項目管理目標責任書》。
6.4.2 項目部必須履行施工合同和《項目管理目標責任書》,并應在施工合同履行前對合同內容、風險、重點或關鍵性問題做出特別說明和提示,向各職能部門人員交底,落實和分解各項目標,依據施工合同和《項目管理目標責任書》指導工程實施和項目管理工作。項目部在施工合同履行期間,應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據,作為索賠的依據。
6.4.3 項目部應對施工合同實行動態(tài)管理,跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及時地進行調整。對合同履行進行預測,及早提出和解決影響合同履行的問題,以回避或減少風險。
6.5 合同的變更
按《設計變更管理制度》執(zhí)行。
6.6 違約、索賠、爭議
按合同相關規(guī)定執(zhí)行。
6.7 合同終止和評價
6.7.1 合同終止按合同相關規(guī)定執(zhí)行。
6.7.2 項目完成后,項目部應對合同條款、合同履行情況、合同管理工作進行總結。
7 項目信息管理
7.1 一般規(guī)定
7.1.1 項目信息管理應適應項目管理的需要,為預測未來和正確決策提供依據,提高管理水平。項目部應建立項目信息管理系統(tǒng),優(yōu)化信息結構,實現(xiàn)項目管理信息化。
7.1.2 項目部應及時收集信息,并將信息準確、完整地傳遞給使用單位和人員。
7.1.3 項目信息應包括項目部在項目管理過程中形成的各種數據、表格、圖紙、文字、音像資料等。
7.2項目信息的內容
項目部應收集并整理的信息包括有項目公共信息(法律、法規(guī)與部門規(guī)章信息,市場信息,自然條件信息,利率、匯率信息);工程概況信息;施工信息(施工記錄信息、施工技術資料信息);項目管理信息。
7.3 項目信息管理系統(tǒng)
7.3.1 項目部應積極采用比較成熟的項目管理單項軟件,不斷提高項目管理水平。如概預算軟件、施工技術軟件、autocad繪圖軟件、office辦公軟件等。
8 項目生產要素管理
8.1 項目人力資源管理
8.1.1 項目人力資源管理體制
a) 堅持管理層和勞務層的兩層分離,管理層由公司選派或選調,勞務層的配置有兩種形式:一是逐步建立公司內部勞務隊伍,即勞務作業(yè)公司;二是外部勞務市場的勞務分包企業(yè)。
b) 凡勞務費在50萬元以上的,需進行勞務分包的項目,項目部均應按照公司有關規(guī)定進行勞務招投標,并與勞務分包單位簽訂勞務分包合同。
c) 人力資源的管理由工程局公司內業(yè)部統(tǒng)一負責,項目實施期間參加項目部工作人員由項目經理按照工程局有關規(guī)定對成員的工作績效進行管理,項目實施任務完成后成員返回公司內業(yè)部。
d) 項目人力資源的管理既包括對參與項目管理工作人員工資獎金等的分配管理,提高人員的工作積極性,最大限度地發(fā)揮參與項目人員的主觀能動性;同時也包括對項目人力資源計劃的管理,項目部應通過制定切實可行的項目人力資源計劃,防止由于人力資源不足或者人力資源過剩造成的經濟損失。
8.1.2 人力資源的計劃管理
a) 項目經理在組建項目部時,應根據項目管理任務的需要確定項目管理組織結構,并在此基礎上編制項目管理人員計劃報公司批準。人員計劃批準后,項目經理應在與公司內業(yè)部商議后,首先在公司內部選配參與項目管理工作的人員名單,對公司缺乏的人力資源,由公司行政部統(tǒng)一招聘。
b) 項目部應根據施工進度計劃和作業(yè)特點優(yōu)化配置人力資源,制定勞動力需求計劃。
8.1.3 人力資源的薪酬管理
按公司《薪酬管理暫行規(guī)定》執(zhí)行。
8.1.4 人力資源的動態(tài)管理
a) 項目部應對勞動力進行動態(tài)管理,對施工現(xiàn)場的勞動力進行跟蹤平衡、進行勞動力的補充與減員。
b) 項目部負責對進場的勞務隊伍進行入廠教育,組織安全考試,進行技術交底;在施工過程中,項目部應加強對勞務隊伍和人員的管理,確保工程質量、安全、進度和成本處于受控。
c) 項目部負責向進入施工現(xiàn)場的作業(yè)班組下達施工任務書,進行考核并兌現(xiàn)費用支付和獎懲。
8.2 項目材料管理
按公司物質設備管理制度執(zhí)行。
8.3 項目機械設備管理
按公司物資設備管理制度執(zhí)行。
8.4 項目技術管理
按公司技術管理制度執(zhí)行。
8.5 項目資金管理
8.5.1 公司派項目部的財務主管由公司委派或管理,工程收入一律進公司行帳戶(或公司指定的帳戶),公司派項目部參照執(zhí)行。
8.5.2 項目竣工后收取的工程款,按下列順序使用:①上交公司費用;②項目部全體員工的工資;③清理債務;④最后進行成本節(jié)余的獎金分配。
請財務部門補充有關資金計劃申請、使用管理、財務臺帳等方面的要求。
第4篇 工程項目合同管理程序5
工程項目合同管理程序5
針對項目管理,我公司的合同管理程序為:
1 合同評審
工程承包合同在合同簽訂前要進行合同評審。合同評審是通過職能部門對合同中涉及各專業(yè)的內容進行評議,發(fā)現(xiàn)合同草案中的問題,將風險降低到最小化。合同評審由公司經營管理部負責組織。公司對外訂的所有工程承包、發(fā)包合同均進行合同評審。
2 合同簽訂
合同評審結束后,公司經營管理部將各部門的評審意見反饋合同承辦部門,待合同承辦部門根據評審意見與對方磋商后,將修改后的合同文本依據《山西電建三公司合同管理暫行辦法》接受合同審查,合同審查包括合同條款審查、對方資質情況審查。
3 合同交底
在合同簽訂后,組織項目管理負責人員和技術人員學習合同和合同總體分析結果,對合同的主要內容作出解釋和說明,使大家熟悉合同中的主要內容、各種規(guī)定、管理程序,了解承包商的合同責任和工程范圍,各種行為的法律后果。工程技術人員由十分牢固的'按圖施工'的觀念,但在現(xiàn)代市場經濟中必須轉變到'按合同施工'中來,按照合同將各種合同事件的責任落實分解到分包商。
4 合同履行情況管理
公司在合同管理中要實行'合同履行'匯報制度。合同履行情況并不是單純的結算、付款情況,它包括工期、質量、安全、結算、付款以及成本控制、物資供應、勞動力調配等多方面的情況。了解合同履行情況,我們能夠及時得到合同中出現(xiàn)的不利因素在現(xiàn)實中執(zhí)行的反饋情況,從而修正措施。真正作到'事先計劃、事中控制、事后總結'。
5 工程索賠的管理
由于建設單位或受建設單位委托的有關單位、人員過失,未能按合同約定履行自己的各項義務,致使工期拖延,工程質量受到影響,待滯停工等情況,造成項目施工經濟損失時,應及時向建設單位進行索賠。索賠由項目經理牽頭,項目部經營科負責組織實施。索賠主要依據國家有關法律、法規(guī),按雙方簽訂的工程合同文件、施工協(xié)議。其證據是指用來支持其索賠成立或索賠有關的證明文件和資料。
包括:各種合同文件、施工日志、工程照片及聲象資料、來往信函、會議紀要、氣象報告和資料、工程進度計劃、投標前業(yè)主提供的參考資料和現(xiàn)場資料、工程備忘錄和各種簽證、工程結算資料和有關報告、各種檢查驗收報告和技術鑒定報告等資料。項目經理部各相關業(yè)務系統(tǒng)人員在發(fā)生索賠時向預算人員提供。項目經理部每月25日將索賠資料報公司經營管理部存檔。
6 運用p3、e*p、mis等先進軟件提高公司管理水平
先進的合同應用軟件可以提高工作效率并合理利用資源,通過運用工具可以在分析合同實施與預定目標上找出偏離,通過不斷調整合同實施,使目標相一致。
第5篇 某變電所土建工程項目合同評審管理
變電所土建工程項目合同評審管理
500kv**變電所土建工程項目合同評審主要是對合同的確認和履行合同過程中的管理。
1500kv**變電所土建工程項目合同評審范圍本項目合同評審程序適用于我公司同業(yè)主簽訂的合同。
2 執(zhí)行我公司的合同評審程序
3 合同評審確認(合同簽訂后)
1)500kv**變電所土建工程項目經理在收到合同后,應召集項目管理部人員學習合同,了解并取得在投標階段合同評審的全部報告文件。組織項目管理部主要人員,根據投標文件和施工圖紙,清楚地了解合同要求及確保項目部有足夠資源按時、保質地完成合同。
2)發(fā)覺有問題時,應按授權范圍與業(yè)主討論和磋商,澄清問題,簽訂備忘錄或補充合同。
3)備忘錄及補充合同是對原合同的又一次評審,應就其過程進行記錄(如每周工程例會記錄,與業(yè)主洽談記錄、內部討論、評審意見)并交由項目資料員保管,重要的備忘錄及補充合同報公司經營計劃科評審。簽訂后報一份給公司經營計劃科,特別重要的再報一份給公司經理。
4)所有合同的備忘錄及補充合同正本必須存檔。
5)合同過程中的評審全部內容由項目專人負責記錄。
4 業(yè)主指令處理
1)凡項目各職能部門收到業(yè)主或監(jiān)理指令后,先由項目資料員登記,然后交項目經理處理。
2)項目負責人收到業(yè)主或監(jiān)理指令后,按合同規(guī)定的范疇,對流程進行處理。
3)項目負責人應注意下列因素并進行處理。
(a)是否涉及圖紙的變更、修改;
(b)是否涉及本項目施工上缺陷的更正;
(c)是否涉及技術難度,施工方案的變化或改進或糾正;
(d)是否涉及工程質量問題;
(e)是否涉及工期的拖延及造成經濟損失;
(f)是否涉及安全、文明施工;
(g)是否涉及施工人員的服務態(tài)度及保修期內的問題
(h)是否涉及政府法律、法規(guī)、法令的問題;
(i)否涉及需要額外材料的問題。凡涉及上述問題,項目經理應及時與各有關方面聯(lián)系,需更動合同內容的經有關人員評審起草補充合同或備忘錄,由項目經理簽字有效。
4)補充合同及備忘錄由項目管理部報公司經營計劃科資料員存檔。
第6篇 工程項目管理體系－基礎設施
工程項目管理體系:基礎設施
為確保管理計劃的有效運行,項目部配備了必要的設施資源。
1、辦公場所:項目部向員工提供包括適宜的辦公地點、必要的辦公用具、相應的辦公設施并進行適當的維護。
2、機械設備:項目部根據施工生產規(guī)模確定本項目部所需的施工生產設備、運輸車輛,對設備的維修、保養(yǎng)作出規(guī)定,同時制定項目部《施工設備控制程序》并實施,確保滿足過程能力。
3、監(jiān)視和測量設備:項目部根據施工項目特點,配備能力滿足要求的監(jiān)視和測量設備,并按規(guī)定對其進行維護、使用和管理。
4、持與服務:項目部根據需要提供必要的運輸、通信設備等。
5、安全:設備要標出職業(yè)健康安全風險標識和操作規(guī)程,確保本項目部工和相關方的健康安全,以便從根本上消滅或降低職業(yè)健康安全風險。
第7篇 幕墻項目工程質量管理
幕墻項目工程質量管理
我公司歷來非常重視工程質量的管理,視工程質量為企業(yè)的生命。有明確的質量體系及工程質量方針。根據本工程的質量要求,結合我公司的iso9001質量保證體系,本工程施工質量采取全過程的質量控制+事后檢驗的管理方式,保證本工程施工質量達到國家或行業(yè)的質量檢驗標準合格。工程質量管理規(guī)定如下:
一、適應范圍
適用于公司所有幕墻工程項目。
二、主要職責
工程施工由項目經理組織質量策劃,并編制施工項目質量計劃;幕墻構件加工由加工廠廠長組織質量策劃,并編制加工生產質量計劃。
三、程序內容
⑴幕墻工程項目簽定合同后,由項目經理或其授權人組織工程項目技術負責人、質檢負責人、采購負責人、施工班組長等骨干人員,召開質量策劃會議,提出項目的質量目標和組織機構、對工程設計、采購、工期、造價、施工管理、檢驗、交付等個體事項進行講座策劃。由指定人員做好質量策劃會議記錄,講座策劃的結果形成《項目質量計劃》。
⑵由項目經理或其授權人對策劃結果,編制《項目質量計劃》,公司制訂了項目質量計劃范本,供編制人員參考。
⑶編制《項目質量計劃》時,參照范本提出的相關要求,內容必須完整、準確、語言必須簡明易懂并體現(xiàn)范本中有關的各質量要素及主要運作的要求。
⑷《項目質量計劃》的批準發(fā)布?！俄椖抠|量計劃》經項目經理簽字后報工程管理部經理審核,由總經理批準發(fā)布。
⑸《項目質量計劃》的發(fā)放、管理?！俄椖抠|量計劃》由體系辦負責發(fā)放到有關部門和人員,做好發(fā)放登記記錄。所有在用的《項目質量計劃》為受控文本,按《文件控制程序》的有關規(guī)定控制。
⑹項目質量計劃的實施。經批準發(fā)布的項目質量計劃由工程負責人組織有關人員貫徹實施,項目經理對質量計劃實施情況進監(jiān)督檢查。
⑺項目質量計劃的修改。項目質量計劃的修改由項目技術負責人指定人員進行,并由項目經理審核后報工程管理部經理批準,修改后的項目質量計劃要及時發(fā)放到持有人手中,并收回作廢的版本。修改后的項目質量計劃應依照本程序規(guī)定發(fā)放管理。
⑻幕墻構件的《加工生產質量計劃》。工程施工項目所需的幕墻構件由公司下達任務給本公司加工廠進行加工生產,加工廠應根據每項任務的特點和特殊要求制訂《加工生產質量計劃》,確保幕墻構件成品滿足規(guī)定的要求。
1)加工生產質量計劃的編制要求和審批程序。根據公司總經理下達的加工生產任務指令,廠長組織生產車間負責人、質檢人員等進行質量策劃,并編制出《加工生產質量計劃書》,其主要內容應包括:
2)幕墻構件加工生產的質量指標。設計加工圖紙的接收和技術規(guī)范、加工工藝文件的準備;做出加工進度安排時間表;編制加工原材料、零、部件的采購計劃,報公司材料科審批(批量材料由材料科負責采購,零星或畏助材料經材料科審核后加工廠安排自行采購);向車間主任下達加工任務,以及向技術人員,加工班組長和質檢員進行圖紙交底的安排;準備必須的工序加工操作規(guī)程或作業(yè)指導書以及對新招收工人的操作;準備必須工序檢驗規(guī)程和成品檢驗規(guī)程;生產加工設備和工藝裝備的檢查和準備;檢測設備、器具的檢查和準備;安全文明生產的檢查及事先對隱患的排除措施;加工生產質量計劃書經總經理審批后實施。
3)加工生產質量計劃書的修改
加工生產質量計劃書需要修改時,由廠長審批后方可實施修改,修改后報總經理審批;加工生產質量計劃書的發(fā)放、使用依據《文件控制程序》有關規(guī)定執(zhí)行。
⑼質量計劃的檢查和驗證:
項目質量計劃落實情況由項目經理組織檢查,采購計劃由材料科主任組織檢查,檢查結果由工程部經理審核后提交總工驗證確認,《加工質量計劃》由副廠長組織檢查,檢查結果由廠長審批后,提交總工驗證確認,記錄在《質量策劃實施情況檢查表》中。
第8篇 某項目成本管理作業(yè)指導書
項目成本管理作業(yè)指導書
1.作業(yè)目的
向公司所屬各開發(fā)項目提供系統(tǒng)的成本管理的基本方法,旨在統(tǒng)一和規(guī)范財務人員的實務操作,使項目成本得到動態(tài)的有效的控制和管理。
2.主管崗位總會計師:批準籌資和收支計劃,審批每筆支付(必要時可限額授權),統(tǒng)籌公司的資金安排,協(xié)助指導處理相關疑難問題。
主辦崗位成本核算:按作業(yè)要求和描述操辦具體業(yè)務。
3.作業(yè)要求
3.1 建立全面的預算體系:校核可行性報告(初稿)中的總投資計劃,定稿后據此編制項目財務預算和年度財務預算。在續(xù)后的開發(fā)過程中根據項目開發(fā)和資金收支的實際情況作相關的滾動調整,并將調整和執(zhí)行情況及時與項目經理溝通。
3.2 合理安排資金:對項目經理提交的年,季和月度資金收支計劃,本主辦崗位應從充分利用資金的時間價值、努力降低資金使用成本的專業(yè)角度提出優(yōu)化建議,并與項目經理協(xié)調平衡一致,報總經濟師批準后執(zhí)行。
3.3 設立臺帳:每個開發(fā)項目必須單獨設立全套成本臺帳,正確歸集開發(fā)成本和結轉銷售成本。
3.4 統(tǒng)一會計科目和核算辦法:本主辦崗位應遵守統(tǒng)一的財務管理制度,按照統(tǒng)一的開發(fā)成本科目的核算內容進行賬務處理。并將核算對象如何劃分的辦法告知項目經理,使項目經理在申報項目收支時能正確對應(詳見作業(yè)指導書《成本核算》)。
3.5 加強與項目組的業(yè)務溝通:本主辦崗位應及時了解項目開發(fā)的總體情況,收集資料,每月與項目組的成本控制崗位人員核對數據,隨時糾錯防漏,保證財務數據的正確性。
3.6 做好稅收籌劃:本主辦崗位應熟悉國家和地方房地產行業(yè)的稅收政策,掌握稅收政策的最新變化,與對口稅務部門的經辦人員保持良好的人際關系。在與營銷策劃和項目經理協(xié)商一致的前提下合理安排收支節(jié)點,爭取最大的稅收優(yōu)惠,做好稅收的籌劃工作。
4. 作業(yè)描述
4.1 項目前期的財務管理
4.1.1協(xié)助總會計師參與可行性報告和項目計劃書的編制,確定資金來源,按照項目組辦齊四證的時間節(jié)點籌劃貸款,對照項目組的支付計劃和營銷部門的回籠計劃提出優(yōu)化建議,并取得完全一致的結論。據此編制籌資計劃。
4.1.2 本主辦崗位必須對項目進行全面熟悉了解,根據項目開發(fā)進度陸續(xù)地及時地收集以下相關資料,以供貸款和財稅部門審查需要。
4.1.2.1 可行性研究報告和項目計劃書;
4.1.2.2 土地受讓合同;
4.1.2.3 政府批準的規(guī)劃總圖,由項目經理在圖上標明分期實施的范圍,每幢單體的層數,用途和施工編號;
4.1.2.4 網絡計劃圖及調整說明,工程進度計劃;
4.1.2.5 四證:房地產權證(土地部分),建設用地規(guī)劃許可證,建設工程規(guī)劃許可證,施工許可證。
4.1.3 按照公司統(tǒng)一設置的科目體系(詳見作業(yè)指導書《成本核算》),設立合同臺賬和會計臺賬,如本項目有特殊情況需要增設與規(guī)定科目平級的科目,應報總會計師批準,如在規(guī)定科目下級增設科目,應向總會計師備案。
4.1.4 聯(lián)系項目公司對口的稅務部門,了解和研究對口稅務部門的稅務政策,辦理申購稅務發(fā)票等業(yè)務。
4.2施工階段的財務管理
4.2.1 確定或調整次月資金計劃。本主辦崗位在每月末審核項目經理上報的次月用款計劃,如發(fā)現(xiàn)與原計劃不符的,應要求項目經理附送經總經濟師批準的書面報告,據此調整資金計劃。
4.2.2 合同臺賬登記。每個合同在第一次撥付款項時,應建立該合同的臺賬(詳見附表一《項目合同執(zhí)行情況表》)并于今后每次付款時按規(guī)定格式登記。將合同中的相關經濟條款,合同簽章等主要內容的復印件附在憑證后。同一開發(fā)項目的合同(包括附件,補充協(xié)議等)必須集中裝夾(或裝袋)保管,其中合同做一級編號,合同所附的附件,補充協(xié)議等做二級編號。所有編號必須連續(xù),以保證合同資料的完整。合同履行完畢后,將附表一和合同資料合并裝訂成冊隨項目完工當年的憑證一起保存。
4.2.3 工程付款管理。本主辦崗位收到項目經理上報的《工程用款申請表》(詳見附表二)后,除仔細校對數據是否有計算錯誤,用款類別有否填錯,發(fā)票是否正規(guī)外,應核對以下內容并據此判定屬于正常用款或特殊用款:
4.2.3.1 正常用款的判定條件是:施工單位編制的驗工月報已經投資監(jiān)理和項目經理的審核;申請用款的額度在合同約定范圍之內;而且用款額度已列入本月資金計劃。屬于正常用款的,本主辦崗位在申請表上簽字同意,轉報總會計師批準后交出納支付。出納在申請表的實付記錄欄填寫本次實付金額和出賬日期后復印一份交還項目經理。由現(xiàn)場的成本控制崗位人員據此登錄在現(xiàn)場的“工程撥款”臺賬上。
4.2.3.2 特殊用款的判定條件是:如申請用款的額度不在合同約定范圍之內,需由項目經理附送補充合同,此補充合同須經原合同簽署人簽署,并經合同管理部門確認;如申請用款的額度沒有列入本月資金計劃,項目經理需附送書面的陳述理由并經總經濟師批示同意。本主辦崗位在收到上述資料后,應根據付款依據是否充分、本月資金計劃是否還有余量等情況在申請表上簽署意見,報總會計師批示?？倳嫀熑缬挟愖h,應和總經濟師再次協(xié)調,如不能取得一致意見,可在申請表上簽署意見后報總經理最后批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定條件的,本主辦崗位應于拒付,否則須承擔失職責任。
4.2.4 如實際發(fā)生預算外付款的,本主辦崗位應隨即滾動調整項目的財務預算。
4.2.5 本主辦崗位應在每月的固定日,向項目經理提供合同執(zhí)行情況匯總表(詳見附表三)。與項目組核對項目資金的使用情況,確保雙方數據的正確和一致。
4.3工程竣工后的財務管理。項目竣工并取得大產證后,應及時將開發(fā)成本結轉至開發(fā)產品。有時因種種原因需要提前結轉的,應由總會計師與財稅或審計部門事先溝通協(xié)商。
為能準確地計量開發(fā)成本,本主辦崗位需要做好以下工作:
4.3.1 合理測算預提成本費用:本主辦崗位應會同項目經理和成本控制崗位人員清理所有尚未執(zhí)行完畢的合同,對尚未支付(包括尚未簽訂的合同)的成本進行測算和預估。測算預提成本費用時務求合理,力爭精確,并須項目經理簽字確認。本主辦崗位據此將預提成本費用按對應的明細科目入賬,然后調整項目的目標總成本。
4.3.2 預提成本費用必須設立臺賬(詳見附表四《預提成本費用明細表》),并將實際發(fā)生的支付登記入賬。每月將此表復印交項目經理核對直至項目組撤消。預提成本費用如有節(jié)余,應劃轉至當期利潤。
4.3.3 項目決算:施工合同如是包干性質的,那么合同價加上合同外費用的審計價即為決算價;施工合同為費用開口或暫定價性質的,則應以審計價為決算價。審計報告除應明列確定的直接費和所有合同規(guī)定的費率外還應對甲方代墊的如審計費,水電費,甲供建材設備的定額返回款等等所有墊付款進行清算確認。
4.3.4工程保修金:按合同規(guī)定的決算價比例提留。在保修期內如需動用保修金,須附原項目經理的書面報告并獲總工程師的批準。待保修期滿,且物業(yè)管理單位蓋章確認無質量糾紛后由原項目經理書面報告,總工程師批準,將保修金余額退還施工單位。
附表一
合同執(zhí)行情況表
合同編號:
本方簽約公司:
對方簽約單位:
合同標的金額: 決算價或審定價:
保修金比率:% 合同有效期:年月 日至年月 日
合同約定的支付方式:
1.
2.
3.
追加注記:
1.
2.
3
付款日期憑證號發(fā)票金額 實付金額代墊金額累計已付%登錄日期 備注
合計
制表人:
附表二
項目用款申請表
合同編號:
工程名稱對方單位
合同價 萬元本月計劃余額 萬元申請用款額 萬元
累計已付款 萬元其中現(xiàn)金支付 萬元甲供料抵充 萬元
申請說明:
經辦人項目經理年月日
投資監(jiān)理審核總經濟師批示 財務部審核總會計師批示 總經理批示本次實付
傳票編號:
年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日年 月 日 用款科目
勘察設計費 咨詢評審費 可行性研究人防費
公共配套設施費 其他前期工程費 大市政配套費室外上水工程費
室外排水工程費 變配電工程費 室外燃氣工程費室外道路工程費
園林環(huán)境工程費 智能化系統(tǒng) 土建工程費安裝工程費
其他建安費 監(jiān)理費 中介費 工程管理費
附表三 項目合同執(zhí)行情況匯總表
編制
單位: 金額: 元
合同編號合同對方名稱合同摘要合同金額或預算價 決算價或審定價 累計已付款及代墊款 累計付款比率% 質保金 質保金比率% 應付未付款備注
一.土地合同 (1) (2)(3)(4)(5)(6)(7)
小計
二.前期工程合同
小計
三.基礎設施合同
小計
四建筑安裝合同
小計
五.公建配套合同
小計
六.開發(fā)間接費
小計
總計
注:1。非合同性成本可以參照合同進行管理,對內部審批表單進行統(tǒng)一編號。累計付款數是財務帳面數,請項目經理及相關人員核對。
2.“累計已付款及代墊款”從開發(fā)成本科目中直接取數生成。
3.“累計付款比率%”=(3)÷(1)或者=(3)÷(2)
4.“質保金”=(1)×(6)或者=(2)×(6)
5.“應付未付款”=(1)-(3)-(5)或者=(2)-(3)-(5)制表人:. 編制日期:
附表四
預提成本費用明細表
編制單位: 金額:元
序號編號 收款單位名稱合同內容科目代碼 合同金額 已累計支付 合同未付款估計決算價預提費用 決算價實際支付金額
(1) (2) (3)(4) (5)(6)(7)
1
2
3
項目經理簽字:項目財務負責人簽字: 編制日期:
注:
1.合同未付款(3)=(1)-(2)。
2.估計決算價(4):單項決算已完成的填寫實際決算數,單項決算未完成的填寫估計決算數。
3.預提費用(5)=(4)-(2)。
4.決算價(6):填寫單項實際決算數。
第9篇 新村扶貧項目資金管理責任書
扶貧項目資金管理責任書
甲方： 市扶貧開發(fā)領導小組
乙方： 縣(市、區(qū))扶貧開發(fā)領導小組
新村扶貧既是扶貧開發(fā)的載體工程，也是農村經濟發(fā)展的客觀要求，為此，我市扶貧新村建設必須堅持以“三個代表”重要思想為指導，按照“以人為本，產業(yè)立村，生態(tài)建家，祥和安康”的基本思路，合理規(guī)劃、分類指導、突出重點、注重特色，由點到面、滾動發(fā)展，逐步把貧窮落后、產業(yè)分散的自然村建設成基礎設施條件極大改善，產業(yè)支柱十分明顯，人居環(huán)境優(yōu)化美觀，文化生活高尚完善的扶貧新村。奮斗目標是：從今年開始，以每年15%的建設速度推進，到****年全面完成1138個扶貧新村建設任務，真正做到建一個新村，興一個產業(yè)，活一方經濟，富一方群眾。為加強新村扶貧項目資金管理，確保我市新村扶貧目標任務的全面完成，根據《四川省農村扶貧開發(fā)規(guī)劃(****-****年)》，特簽定 市新村扶貧項目資金管理責任書：
一、乙方的責任及義務
(一)嚴格執(zhí)行省、市扶貧和財政部門下達的財政扶貧資金項目計劃，不準隨意變更和調整。確因情況發(fā)生變化而必須調整的，乙方應按程序向甲方申報，并說明原因，經甲方批準后執(zhí)行。(20分)
(二)不準隨意調整和擴大財政扶貧資金的使用對象。乙方在安排財政扶貧資金項目時，其使用對象和范圍應該是尚未解決溫飽和初步解決了溫飽問題但需要鞏固扶貧成果，提高其可持續(xù)發(fā)展能力的貧困人口，其重點是在全市的1138個重點貧困村。扶貧開發(fā)范圍是省上確定的新村、衛(wèi)生、移民和勞務四大扶貧工程。乙方不得隨意上報不屬于扶持對象和范圍的項目計劃。(15分)
(三)嚴格按照財政扶貧資金的政策原則安排項目和使用資金。財政扶貧資金首先安排改善重點貧困村的貧困農戶生產生活條件、發(fā)展生產和提高生存質量的項目，然后是改善區(qū)域生態(tài)環(huán)境的項目。扶貧資金必須落實到貧困村、貧困戶，減少一切可能消耗扶貧資金的中間環(huán)節(jié)。扶貧資金要設立專戶，建立專帳，做到?？顚Ｓ?。分配使用要做到公開、公平、公正，在鄉(xiāng)村兩級必須公示，接受群眾監(jiān)督。乙方不得將財政扶貧資金用于以下十個方面的支出，即：行政事業(yè)機構開支和人員經費，各種獎金、津貼和福利補助，彌補企業(yè)虧損，修建樓、堂、館、所及住宅，各部門的經濟實體，彌補預算支出缺口和償還債務，大中型基建項目，交通工具及通訊設備(汽車、手機、傳呼機等)，小額信貸及其他形式的有償使用，城市基礎設施建設和城市扶貧等。(20分)
(四)要整合資源，多方投入，確保財政扶貧資金的使用效益。乙方在安排使用扶貧資金時，要堅持統(tǒng)籌安排，集中資金辦大事的原則，要整合資源，做到各種資金相互匹配、集中使用、保證重點。結合當地實際，按照“一路、二水、三產業(yè)、四人居環(huán)境”的扶貧新村建設要求，制定好村級規(guī)劃，做到整村推進。特別要著眼于培育新的經濟增長點，提高扶貧資金的使用效益，努力增加農民收入。(15分)
(五)切實規(guī)范縣級財政報帳制。乙方要嚴格執(zhí)行財政扶貧資金的使用管理規(guī)定，實行縣級財政報帳制，不準各行其事，搞資金撥付制和縣級部門報帳制。體制不順的，要限期糾正。要實行項目和資金管理分離，扶貧辦負責項目管理，財政局負責資金管理，形成制約和監(jiān)督機制。(15分)
(六)加強扶貧資金審計。乙方必須實行縣(市、區(qū))、鄉(xiāng)、村三級項目資金公示制，加強對扶貧資金的監(jiān)督。要建立扶貧資金審計制度，定期對扶貧資金進行全面嚴格的審計，對擠占、挪用、貪污扶貧資金等違法違紀行為，要嚴肅查處，并追究有關責任人的責任，絕不姑息遷就。(15分)
二、考核辦法：本責任書納入市委、市政府對各縣(市、區(qū))的年度農業(yè)農村工作目標考核。
三、本責任書有效期限自****年 月 日到****年 月 日止。
四、本責任書一式三份，甲、乙雙方及市目標辦各執(zhí)一份。
甲 方： 市扶貧開發(fā)領導小組
代 表：
乙 方： 縣(市、區(qū))扶貧開發(fā)領導小組
代 表：
二○○四年 月 日
第10篇 工程項目環(huán)境管理體系-2
工程項目環(huán)境管理體系2
1 總要求
項目經理部建立、實施并保持環(huán)境管理體系,持續(xù)改進環(huán)境管理績效,預防污染對項目經理部及公司帶來的不良影響。
2 環(huán)境管理方針
方針說明:
1)遵守國家、行業(yè)和地方有關環(huán)境管理方面的法律法規(guī),遵守公司及上級單位的規(guī)章制度;
2)現(xiàn)場施工作業(yè)人員、服務人員、項目管理人員及其他人員都參與環(huán)境管理,人人有義務參與,人人有責任監(jiān)督;
3)對影響周圍相關人員生活、對社會環(huán)境不利的環(huán)境因素全面識別,嚴格管理;
4)通過我們的工作,為社會環(huán)保事業(yè)盡綿薄之力。
3 策劃
3.1 環(huán)境因素管理
全面識別施工現(xiàn)場環(huán)境因素(見附表)
科學合理評價環(huán)境因素
確定重要環(huán)境因素
施工條件、技術方法、建筑材料、法律法規(guī)等條件變化時及時調整、更新
3.2 法律法規(guī)及其他要求
制定專門人員通過公司或其他渠道收集適用的法律法規(guī),并通過文件或交底的形式傳達到執(zhí)行人員,進行適當的培訓。
識別、傳達、滿足并超越施工合同對環(huán)保的要求。
組成專門的聯(lián)絡小組,建立暢通的渠道收集施工區(qū)域相關方的要求并合理處置。
3.3 目標和指標
為確保工程施工生產的順利進行,減少施工擾民,配合當地環(huán)境保護的整治,我項目經理部將依據gb/t24001-1996/iso14001-1996 環(huán)境管理標準和我公司環(huán)境管理手冊,建立環(huán)境管理體系,制定環(huán)境目標和指標如下:
總體目標:
遵守法規(guī),預防污染,節(jié)能減廢,力爭施工和環(huán)境和諧,以'一流的管理、一流的技術、一流的施工、一流的速度、一流的質量',以'三文明,一滿意'為宗旨,確保施工對環(huán)境的影響最小,并最大限度的達到施工環(huán)境的美化。
分項目標:
噪聲污染:盡量減少夜間施工,噪聲排放嚴于國家要求(見后頁)
揚塵控制:全面控制,總體實現(xiàn)與外界環(huán)境同步
污水排放:排污達標,滿足國家排污指標的要求
廢棄物管理:廢棄物排放無污染
節(jié)能降耗:材料節(jié)約率2%,施工用水用電15%(與同類工程比)
危險品的控制等:無火災,無爆炸事故
3.4 環(huán)境管理方案
針對擬實現(xiàn)的環(huán)境管理目標指標,項目經理部編制相應的環(huán)境管理方案,內容包括:擬控制的重要環(huán)境因素,與公司運營要求、技術措施、財務水平相適應且切實可行的管理措施,每一相關職能和層次實現(xiàn)目標和指標的職責;實現(xiàn)目標和指標的時間表。
4 實施與運行
4.1 組織結構和職責
1)組織結構
項目經理部建立環(huán)境管理體系,體系簡圖見下頁:
2)職責
對環(huán)境管理體系的有關崗位(特別是重要崗位)明確崗位職責:.
4.2 培訓、意識和能力
項目經理部配置的人員有70%經過環(huán)保知識的專門培訓和相關經驗,其他人員在入場前進行相關培訓,在施工過程中,適當時機安排進行繼續(xù)教育,以保持和更新員工的環(huán)保知識、提高環(huán)境意識。
4.3 信息交流
項目經理部各層次和各職能部門之間通過定期和不定期的會議、板報、內部小刊物、向其它項目和單位學習等方式進行信息交流,建立暢通的溝通渠道,達到能及時上傳下達。
項目經理部與當地有關部門的聯(lián)絡設置管理小組,隨時溝通,隨時處理,并安排專人記錄有關決定和事項。
4.4 環(huán)境管理體系文件
執(zhí)行公司環(huán)境管理體系文件。
4.5 文件控制
按照公司《文件控制程序》管理好相關環(huán)境管理體系文件。以確保:
1)文件便于查找。
2)對環(huán)境管理體系起關鍵作用的崗位都能得到相關文件的有效版本。
3)及時將失效的文件撤出、收回或上交,以防止誤用。
4)欲保留的失效文件予以鮮明標識。
4.6 應急準備和響應
施工前,按照公司《應急準備和響應程序》《消防管理程序》針對本項目實際情況制定《防火應急措施》《防塵應急措施》等切實可行并且詳細具體的措施,規(guī)定主管人員、組成成員、事故報告、事故營救、消防聯(lián)絡、人員疏散、財產保護、事故處理、事故總結、預防措施等內容。
第11篇 m項目管理處員工消防責任制
項目管理處員工消防責任制
消防工作實行'預防為主,防消結合'的方針,管理處內的每位員工都是義務消防隊員,都有責任搞好消防工作,各級骨干、主管,更是消防工作的帶頭人,是消防工作的當然責任人,他們應負有如下職責:
一、依照管理處及市政府消防管理規(guī)定,對管理區(qū)各地方、部門、人員進行消防工作的監(jiān)督檢查。
二、經常開展住宅區(qū)消防宣傳工作,深入商場住戶宣講各種消防知識,發(fā)動住戶,共同做好消防工作,消除火險隱患。
三、監(jiān)督安裝、裝修、改建工程過程中執(zhí)行防火規(guī)范的情況,并進行竣工驗收。
四、監(jiān)護動火作業(yè)。
五、定期組織消防大檢查,并作詳細檢查記錄,整改隱患。
六、組織火災撲救,保護火災現(xiàn)場,協(xié)助調查火災原因。
七、配合市消防部門搞好日常消防管理工作。
八、對因失職引發(fā)的火災事故負間接或直接責任,直至刑事責任。
第12篇 室內裝飾項目 施工管理體系
室內裝飾項目施工管理體系
1.公司由一名國家一級項目經理作為本工程的項目經理,負責工程對內及對外各專業(yè)的協(xié)調工作。在公司決策層的領導及職能部門的指導下,項目經理部負責實施從工程項目開工到竣工交付使用全過程的施工承包經營管理。項目管理層由生產、技術、材料和行政事務四大部分組成,在項目經理的領導下,全權組織生產施工要素,包括勞動組織,材料供給,對工程的工期、質量、安全、成本實施全過程的動態(tài)管理。
2.項目部設六個職能部門,分述如下:
(1)工程技術科:具體負責編制施工技術實施方案和作業(yè)指導書,并向操作人員交底,指導工人施工,負責進度計劃的落實,檢查施工質量等工作。工程技術部由專業(yè)工程師組成。
(2)質量科:具體負責施工過程的質量檢查、驗收和評定,質量記錄的收集、整理工作。
(3)安全科:負責現(xiàn)場施工安全教育、安全檢查并做好記錄,由安全主任主管。
(4)材料科:負責編制物資采購計劃及采購工作,負責進場物資的驗收、保管、發(fā)放工作,負責機械設備安裝、維修、保養(yǎng)工作。
(5)計財統(tǒng)計科:負責財務及成本核算工作以及編制預、決算工作及工程進度款申報、勞動力工資核算工作。
(6)辦公室:負責管理保衛(wèi)、食堂、住宿等行政工作。
3.組織一批高質量、高安全意識作業(yè)層人員。根據優(yōu)良組合的原則,選用具有較高素質,有豐富施工經驗和勞動技能的合同工,分工種編成工作班組,由技術過硬,思想素質好的專業(yè)組長帶班,加強激勵機制,提高作業(yè)層施工的戰(zhàn)斗力和質量水平,所有投入工程施工的班組均按項目部的要求,在項目管理人員的監(jiān)督下協(xié)調地進行專業(yè)工種施工,確保質量、安全管理落實到位,落實工作,在總進度計劃的控制下完成施工任務。
4.項目管理的主要內容
(1)確定施工方案,做好施工準備;
1)施工方案的技術經濟比較,選定最佳可行方案;
2)選擇適用的裝修施工機械;
3)設計裝飾工程平面布置圖;
4)確定各工種工人、機具和材料的需要量;
(2)編制施工進度計劃
1)編制施工進度計劃網絡圖;
2)建立檢查進度計劃的報表制度和計算機數據處理程序;
3)施工圖紙供應情況的監(jiān)督檢查;
4)物資供應情況的監(jiān)督檢查;
5)勞動力調配的監(jiān)督檢查;
6)工程質量管理;
(3)合同與造價管理
1)編制投標報價方案;
2)與業(yè)主、分包商及設備、材料供應廠商簽訂合同;
3)檢查合同執(zhí)行情況,處理索賠事項;
4)工程中間驗收及竣工驗收,結算工程款;
5)控制工程成本;
6)月度結算和竣工決算及損益計算。
