第1篇 公司成本管理考核制度
為進一步加強公司成本管理工作，增強全員成本管理意識，不斷降低產品成本，提高公司經濟效益，制訂本考核辦法：
一、考核范圍
各分公司及各生產車間。
二、考核辦法
主要考核生產經營過程中的材料利用率、利潤率、運費收入比率、資金周轉率和貨款回收率。以財務部制訂的目標成本作為成本結轉的依據(jù)，新產品、工裝、木型、零活等未制訂目標成本的，按照技術部門出具的工時定額、材料定額，銷售部門出具的發(fā)貨清單及運輸派工單進行結算。具體辦法如下：
㈠、對*分公司的考核辦法
對機械制造分公司主要考核利潤率、資金周轉率和貨款回收率。
1、利潤率為25%，每升降1%獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。
2、資金周轉率為0.46，根據(jù)分公司的資金占用情況，計算資金周轉率。每升降0.05獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。
3、貨款回收率為100%，每升降1%獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。
㈡、對鑄工車間的考核
主要考核成品合格率和黑砂內廢鐵管理情況。
1、成品合格率為75%，月末根據(jù)當月零工隊結算工資的入爐料噸數(shù)、鑄件入庫噸數(shù)，計算鑄件合格成品率。每升降1%獎罰車間100元，由車間分解到責任人。
2、黑砂內廢鐵管理情況：要求清砂、清銹及車間倒出的黑砂內不能混有面包鐵、機鐵(小機鐵除外)，公司將不定期進行檢查，視情況進行獎罰。
㈢、對鍛工車間的考核
主要考核板材利用率和輔料小時成本。
1、板材利用率為85%，根據(jù)當月倉庫提供的領料數(shù)、廢鋼退庫數(shù)及車間內未退庫的備用下角料，計算材料利用率。每升降1%獎罰車間100元，由車間分解到責任人。
2、輔料小時成本為元，按每月節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。
㈣、對加工一、二車間、安裝車間及機修車間的考核
主要考核利潤率。加工一車間利潤率為1%、二車間利潤率為0、安裝車間利潤率為0.5%、機修車間利潤率為2%。按會計報表上提供的盈虧數(shù)，與目標成本相比較計算利潤率。每升降0.5%獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。
㈤、對*分公司的考核
對汽車部件制造分公司主要考核利潤率、材料利用率、資金周轉率和貨款回收率、運費收入比率。
1、利潤率為7.5%，每升降0.5%獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。
2、材料利用率為68%，根據(jù)財務提供的當月領料數(shù)和下角料數(shù)，計算材料利用率。每升降1%獎罰分公司300元，由分公司分解到責任人。
3、資金周轉率為3.6，根據(jù)分公司的資金占用情況，計算資金周轉率。每升降0.1獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。
4、貨款回收率為100%，每升降1%獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。
5、沖壓產品運費收入比率1%，收割機產品運費收入比率2%，按當月收入和運費計算。每升降0.1%獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。
㈥、對沖壓一車間的考核
主要考核萬元產值輔料消耗情況。萬元產值輔料消耗定額為83元，按每月節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。
㈦、對沖壓二車間的考核
主要考核輔料消耗情況。根據(jù)每月輔料消耗節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。
三、其它事項
1、各單位必須如實提供數(shù)據(jù)，堅決杜絕人為的調整現(xiàn)象，公司將不定期進行抽查，以核對賬實是否相符，發(fā)現(xiàn)作假現(xiàn)象，加倍處罰，情節(jié)嚴重者調離工作崗位。
2、由于工資在車間制造費用中占很大比重，在工資發(fā)放不及時的情況下，允許車間合理運用預提和待攤進行調整，到年底匯算結清。
3、計算材料利用率時，各車間的領料數(shù)應等于入庫零件的材料重量和下角料重量之和。
4、本辦法由公司財務部負責解釋，自2023年8月起執(zhí)行。
第2篇 公司成本費用核算制度
公司成本費用核算制度
第一章 總則
第1條 目的
1.規(guī)范企業(yè)成本費用核算工作,保證成本信息真實、完整。
2.加強企業(yè)成本管理,降低成本費用,提高企業(yè)經濟效益。
第2條 成本費用核算依據(jù)
1.國家《企業(yè)會計準則》、《公司內部會計制度》。
2.有關的消耗定額、開支標準和開支范圍的政策文件。
3.企業(yè)內部的經營特點以及經營的內外部環(huán)境的要求。
第3條 成本費用的核算應當遵循下列要求。
1.成本費用應當分期核算。
2.成本費用的核算方法應當前后一致。
3.成本費用核算應當為企業(yè)未來決策提供有用信息。
4.成本的確認和計量應當符合國家統(tǒng)一的會計準則制度的規(guī)定。
5.一定期間的成本費用與相應的收入應當配比。
6.成本費用歸集、分配、核算應當考慮重要性原則。
7.成本費用核算應與客觀經濟事項相一致,以實際發(fā)生的金額計價,不得人為降低或提高成本。
第4條 合理確定消耗定額
進行成本費用核算的前提就是制定企業(yè)各項消耗定額,具體包括以下4個方面。
1.企業(yè)的材料消耗定額,包括原材料、燃料、動力等消耗定額。
2.勞動定額,包括產品生產工時、消耗定額、產品產量、勞動生產率、停工率等方面的定額。
3.設備利用定額,包括各種機器設備的利用率等。
4.費用消耗定額,包括各種制造費用的消耗定額。
第二章 成本費用核算組織體系
第5條 本企業(yè)采用集中核算形式,財務部集中負責成本費用的核算工作,各部門負責登記、整理有關原始資料,填報有關原始憑證,并進行初步審核、整理和匯總。
第6條 本企業(yè)實行成本費用核算的總裁負責制,財務部經理受總裁委托具體組織開展各項成本費用的核算工作,成本核算會計在財務部經理直接領導下,具體負責成本費用核算的賬務處理及相關事宜。
第7條 企業(yè)各部門根據(jù)本部門開展業(yè)務的需要,設置專職成本核算員或指定專人兼任,以開展本部門成本費用的核算業(yè)務。
第8條 各部門具體負責本部門的成本核算工作,健全原始記錄,制定并修訂各項定額,對上報財務部的成本費用核算數(shù)據(jù)全面負責,并配合財務部開展各項財務核算管理工作。
第9條 成本核算人員的工作內容。
1.按照規(guī)定設置成本核算項目,做到結構合理、項目齊全。
2.收集、整理成本核算數(shù)據(jù),按規(guī)定項目、程序、方法和時限要求,準確計算、編報、分析、預測和控制成本費用。
第三章 成本費用核算對象、方法和項目
第10條 成本核算對象
1.生產成本。
2.制造費用。
第11條 費用核算對象
1.期間費用
(1)銷售費用。
(2)管理費用。
(3)財務費用。
2.其他費用。
第12條 成本費用核算方法
1.對能直接歸屬某個成本核算對象的成本費用直接列入相應成本對象的成本中。
2.對涉及兩個及兩個以上成本費用核算對象的成本費用采用分配的辦法進行歸集,分別根據(jù)具體情況按人員比例、工作量比例予以分攤。
3.本企業(yè)采用品種法作為成本費用計算方法,品種法即以產品品種作為成本計算對象的一種成本計算方法,特點包括以下4個方面。
(1)以“品種”為對象開設生產成本明細賬、成本計算單。
(2)成本計算期一般采用“會計期間”。
(3)以“品種”為對象歸集和分配費用。
(4)以“品種”為主要對象進行成本分析。
4.成本費用計算方法的變更必須經財務總監(jiān)審批方可進行。
第四章 生產成本核算
第13條 根據(jù)實際產量和實際消耗的材料、人工、費用計算產品的實際成本。
第14條 生產成本核算要求
1.采用計劃成本、定額成本進行日常核算,不得以計劃成本、定額成本代替實際成本。
2.劃定本期產品成本和下期產品成本的界限,不得任意待攤和予提費用。
3.劃清在產品成本、產成品成本和不可比產品成本的界限,不得虛報可比產品成本降低額。
4.凡是規(guī)定不準列入成本的開支,都不得計入產品成本。
5.按成本費用發(fā)生項目進行歸集,歸集過程中保持成本核算與實際生產經營進程的一致性。
第15條 生產成本核算程序
1.根據(jù)各部門統(tǒng)計資料和原始記錄,收集、確定各種產品的生產量、入庫量、自制半成品、在產品盤存量以及材料、工時、動力消耗等數(shù)據(jù),確保數(shù)據(jù)的準確性、規(guī)范性和有效性。
2.根據(jù)基本生產車間、輔助生產車間和規(guī)定的成本費用項目對發(fā)生的一切生產費用進行歸集。
3.將歸集的費用予以結算和分配,能夠確定由某一成本核算對象負擔的,直接記入該成本核算對象;由幾個成本核算對象共同負擔的,按照產量等合理的分配標準,在有關成本核算對象之間進行分配。
4.期末有在制品產品,應將歸集起來的生產成本按產值在完工產品和在制品之間分配,從而計算出完工產品的總成本和單位成本。
第16條 材料成本核算
1.材料成本包括材料購買價格、運雜費、裝卸費、定額內的合理損耗、入庫前的加工、整理及挑選費用等。
2.材料采用實際成本核算,按加權平均法計算出庫成本。
3.凡直接用于產品生產的材料和自制半成品,直接計入各產品成本。不能直接認定的,按產值進行分配。
第17條 燃料和動力成本核算
燃料及動力按實際成本計入產品成本,能直接認定用于產品生產的燃料及動力的,直接計入各產品成本;不能直接認定的,按產值進行分配。
第18條 直接職工薪酬成本核算
直接從事產品生產人員的職工薪酬,直接計入各產品成本;不能直接認定的,按產值進行合理分配。
第19條 輔助生產成本的核算
1.核算原則
企業(yè)的輔助生產車間(部門,下同)應單獨核算成本并進行分配。
2.核算辦法
輔助生產車間(部門)生產的水、電、汽及提供的勞務等發(fā)生的各項間接費用(包括材料、燃料及動力、直接職工薪酬、制造費用),通過相對應的成本要素或成本中心歸集。
第20條 在制品成本的核算
1.對于各月之間變動不大、在制品數(shù)量較少、生產周期較短的情況,不計算在制品成本。
2.對于各月之間變動較大、在制品數(shù)量較多、生產周期較長的情況,計算在制品的原材料成本。
第五章 制造費用核算
第21條 企業(yè)因生產產品和提供勞務而發(fā)生的各項間接生產費用,通過“制造費用”科目歸集,凡能直接認定用于產品生產的制造費用,直接計入各產品成本;不能直接認定的,按產值進行合理分配。
第22條 制造費用核算的具體內容包括折舊費、物料消耗、運輸費、設計制圖費、租賃費、財產保險費、低值易耗品攤銷、水電費、取暖費、辦公費、差旅費、職工薪酬、勞動保護費、印刷費、環(huán)保費用、車輛使用費以及生產部門不能列入以上各項目的其他間接生產費用。
第六章 期間費用核算
第23條 期間費用包括銷售費用、管理費用和財務費用3類。
第24條 銷售費用核算主要是核算對外銷售商品和提供勞務等過程中發(fā)生的各項費用以及專設銷售機構的各項經費。
第25條 銷售費用的具體內容包括銷售部門在開展業(yè)務過程中產生的職工薪酬、勞動保護費、固定資產折舊費、修理費、租賃費、財產保險費、低值易耗品攤銷、物料消耗、水電費、取暖費、辦公費、差旅費、會議費、通訊費、印刷費、銷貨運雜費、其他運雜費、裝卸費、包裝費、商品損耗(減溢余)、展覽費、廣告費、業(yè)務宣傳費、銷售服務費、無形資產攤銷、長期待攤費用攤銷及其他費用支出。
第26條 管理費用,核算分、子公司為組織和管理生產經營所發(fā)生的行政管理費用和管理部門在經營管理中產生的,或者應由企業(yè)統(tǒng)一負擔的企業(yè)經費等。
第27條 管理費用的具體內容包括企業(yè)管理部門的職工薪酬、勞動保護費、折舊費、修理費、租賃費、財產保險費、低值易耗品攤銷、物料消耗、水電費、取暖費、辦公費、差旅費、會議費、通訊費、印刷費、圖書資料費、業(yè)務招待費、外賓招待費、車輛使用費、運輸費、土地租金、文化教育費、醫(yī)療衛(wèi)生費、社區(qū)服務費、無形資產攤銷、長期待攤費用攤銷、技術使用費、土地(海域)使用及損失補償費、房產稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、出國人員經費、咨詢費、訴訟費、董事會會費、信息系統(tǒng)運行維護費、招投標費、環(huán)境衛(wèi)生費、外部加工費及其他不能列入以上各項目的其他各種管理費用。
第28條 財務費用,指企業(yè)為籌集生產經營所需資金等而發(fā)生的費用。
第29條 財務費用核算的內容包括利息支出(減利息收入)、匯兌損失(減匯兌收益)、金融機構手續(xù)費、籌集生產經營資金發(fā)生的其他手續(xù)費等,不包括應當資本化的一般借款費用。
第30條 財務費用核算的具體內容。
1.利息支出。
(1)利息支出的范圍。包括企業(yè)向國內外銀行及其他金融機構支付的借款利息(包括長期借款利息和短期借款利息)、應付債券利息、匯票貼現(xiàn)利息、應付票據(jù)利息、融資性應付款利息支出及逾期貸款銀行加息(不含滯納金、罰息)。
(2)為購建資產發(fā)生的借款利息支出,符合資本化條件的,應計入有關資產的價值,不在本項目核算。
(3)利息支出設“國內長期借款利息支出”、“外資長期借款利息支出”、“應付債券利息”、“短期借款利息支出”、“融資性應付款利息支出”、“預計棄置費用利息”及其他利息支出項目進行明細核算。
2.利息收入。
企業(yè)存款利息收入,包括銀行存款利息、應收票據(jù)到期貼息收入等。企業(yè)購買國債、其他債券取得的利息收入列入“投資收益”項目核算。
3.匯兌凈損失。
因匯率變動而發(fā)生的外幣兌換差額。本項目設“匯兌損失”和“匯兌收益”兩個細目,分別核算經營活動中發(fā)生的外幣兌換損失及收益。
第七章 其他成本和費用核算
第31條 其他業(yè)務成本
其他業(yè)務成本,指反映企業(yè)除主營業(yè)務活動以外的其他經營活動所發(fā)生的成本,包括銷售材料與包裝物的成本、技術轉讓與技術服務成本、代購代銷手續(xù)費、出租固定資產計提折舊、出租無形資產的累計攤銷、出租包裝物的成本或攤銷額、轉供動力支出、來料加工支出、處置投資性房地產成本及采用成本模式計量投資性房地產計提的折舊額或攤銷額等。
第32條 其他費用
其他費用,指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的其他費用支出。主要包括金融機構手續(xù)費、為籌集貸款支付的擔保費、為籌集貸款履行承諾而發(fā)生的費用、辦理抵押貸款發(fā)生的費用、購買銀行票證支付的費用及發(fā)生的現(xiàn)金折扣等。
第33條 營業(yè)外支出
企業(yè)發(fā)生各項營業(yè)外支出,包括處置非流動資產損失、資產報廢毀損損失、非貨幣性資產交換損失、債務重組損失、罰款支出、捐贈支出、資產盤虧損失、預計擔保損失、預計未決訴訟損失以及預計重組損失等。
第八章 成本費用會計憑證管理
第34條 財務部工作人員對不真實、不合法成本費用的原始憑證不予受理;對記載不準確、不完整成本費用的原始憑證,予以退回,并要求及時進行更正和補充。
第35條 財務部工作人員辦理成本費用的核算事項必須填制或取得原始憑證,并根據(jù)審核后的原始憑證編制記賬憑證。會計、出納員記賬,都必須在記賬憑證的相應位置簽字。
第36條 財務部工作人員應根據(jù)成本費用賬簿記錄編制成本費用會計報表并上報總裁及報送有關部門。 會計報表每月由會計編制并上報一次。會計報表須會計簽名或蓋章。
第37條 財務部工作人員發(fā)現(xiàn)成本費用的賬簿記錄與實物、款項不符時,應及時向總裁報告,并請求查明原因,作出處理。
第38條 根據(jù)企業(yè)會計檔案管理規(guī)定需要歸檔保存的會計憑證,應及時送專管檔案的會計人員入檔保存。
第九章 附則
第39條 成本費用的核算嚴格遵守開支范圍、開支標準、有關消耗定額標準。
第40條 成本核算的資料必須準確、完整、真實、合法,記載、編制必須及時。
第41條 本制度由財務部負責擬定、解釋和修改,經總裁簽字后正式實施。
第3篇 房地產公司成本管理制度怎么寫
房地產公司的成本管理制度
(三)
一、了加強公司的成本管理,降低消耗,提高企業(yè)的經濟效益,根據(jù)《公司財務管理制度》的有關規(guī)定制定本辦法。
二、 成本管理的基本任務是:通過預測、計劃、核算和分析,正確反映經營成本,促進企業(yè)各部門加強管理,尋找降低成本,減少消耗的途徑,提高企業(yè)的經濟效益。
三、 公司在成本管理中心必須遵守國家有關財經法規(guī),遵守財稅部門關于成本范圍的規(guī)定,堅決服從和嚴格執(zhí)行董事會的各項指令。
四、 公司的總經理對公司的成本管理負全面責任,經管部、開發(fā)部、工程部、材料設備部對項目成本負有與其職能相對應的直接責任,在做好成本管理工作的前提下,公司應在成本管理中逐步步推行目標成本管理。成本管理責任制
一、管理責任建立的原則
(一) 公司應按照分級、歸口管理、權責結合、責任到人的原則,建立和健全與實際情況相適應的成本管理責任制。
(二) 公司以董事會批準的項目目標編制項目預算成本。項目預算成本經由董事會批準后即為項目的目標成本下達,由公司總經理全面負責實施。
(三) 公司各部門在總經理的領導下應結合本部門的職責參與公司的成本管。
五、 成本管理責任分工:
(一) 經管部:
1、 根據(jù)董事會批準的項目總體目標和規(guī)劃,組織編制目標和規(guī)劃的預算成本;
2、 董事會下達目標成本后,經管部應牽頭會同有關部門一起進行目標成本的指標分解,并把分解指標和實施責任落實到部門和個人。
3、 經管部應與財務部、工程部、開發(fā)部、材料設備部門一起對成本進行跟蹤,分析和控制,并每月提供書面分析報告送總經理審閱。
(二) 財務部:
1、 參與公司項目可行性研究和項目評估中的財務分析工作。
2、 參與經管部和工程部、開發(fā)部、材料設備部對董事會下達的目標成本進行的指標分析。
3、 組織公司的成本核算,及時、準確地為經管部、開發(fā)部、材料設備部門進行成本分析與控制提供核算資料。
4、 每月編制成本報表,在次月七日前報董事長、總經理。
(三) 工程部
1、 在董事會批準項目目標和規(guī)劃后,按目標成本要求,在本部門經理主持下,進行目標成本分解,組織實施落實到個人。
2、 在保證質量的前提下,努力降低成本,減少消耗,提高經濟效益。
(四) 開發(fā)部:
1、 對前期開發(fā)過程中應交納的各項費用,做到合理、必須。
2、 對后期配套過程中應交納的各項費用做到嚴格控制。
(五) 辦公室:在董事會下達給公司管理費用指標內,安排好管理費用的開支。
第4篇 公司財務管理制度成本管理規(guī)定
某公司財務管理制度之“成本管理規(guī)定”
第一章總則
第一條 為了加強總公司所屬備企業(yè)的成本、費用管理,不斷提高經濟效益,現(xiàn)參照國務院(國營企業(yè)成本管理條 例》及其實施細則,結合現(xiàn)行財務會計制度的有關規(guī)定及我公司實際情況,制定本規(guī)定。
第二條 本規(guī)定適用于11系統(tǒng)各所屬企業(yè)。
第三條 成本、費用管理的基本任務,是通過對成本、費用的預測、計劃、控制、核算、分析和考核,正確反映企業(yè)的生產經營成果,挖掘降低成本、費用的潛力,努力降耗增效。
第四條 在成本、費用管理中,各單位要嚴格遵守國家經濟政策、財經法規(guī)和總公司財務規(guī)定,實行成本、費用管理責任制,使計劃管理、定額管理和分級管理相結合,正確核算各單位成本、費用。
第五條 根據(jù)資產經營責任制,各公司總經理對本單位成本、費用管理負全責?？倳嫀?財務總監(jiān)、主管財務副總經理)或財務經理(主管)協(xié)助總經理組織領導本單位的成本費用核算和管理,準確核算成本、費用,并對企業(yè)經營效果負責。各單位財會部門具體負責成本費用的核算與管理工作?？偣矩攧毡静恳罁?jù)本規(guī)定及國家相關規(guī)定負責對所屬各單位的成本、費用核算進行管理和監(jiān)督。所屬各單位應根據(jù)本規(guī)定,結合各自行業(yè)實際,參照國家相對應的財務會計制度,制定各自成本、費用管理實施細則,報財務本部備案,并指定專人負責企業(yè)的成本管理。
第二章成本、費用開支范圍
第六條 工業(yè)企業(yè)應嚴格執(zhí)行國家財務制度關于成本、費用開支范圍的規(guī)定,加強對產品的生產成本、制造費用及企業(yè)的管理費用、財務費用和銷售費用的核算與管理。具體開支范圍按(工業(yè)企業(yè)財務制度》的規(guī)定執(zhí)行。
第七條 總公司所屬其他行業(yè)單位應根據(jù)各自的單位實際,認真遵守相對應的國家行業(yè)財務會計制度規(guī)定的成本、費用開支范圍。
第三章成本、費用核算
第八條 各所屬企業(yè)的制造成本,必須根據(jù)計算期內完工產品的統(tǒng)計產量、實際消耗和實際價格,按照權責發(fā)生制的原則進行核算,對于企業(yè)生產經營過程中發(fā)生的期間費用,應按照其歸屬期限,區(qū)分費用性質,據(jù)實進行分類核算。
企業(yè)不得以計劃成本、估計成本、定額成本代替實際成本,成本計算過程中對產成品、自制半成品和勞務按計劃成本或定額成本進行核算的,要按規(guī)定的成本計算期,及時調整為實際成本。原材料按計劃價格核算的,與實際價格的差異也應按規(guī)定的成本計算期及時進行調整分配。
第九條 一次支付、分期攤銷的費用,應按照費用項目的受益期限,確定分攤數(shù)額。受益期不超過一年的費用,列入待攤費用;受益期超過一年的費用,列入遞延資產,按實際受益期攤銷,其中開辦費按五年攤銷。企業(yè)遞延資產應在年終會計決算中說明,報總公司財務本部審查。
第十條 在費用尚未發(fā)生以前,需要從成本中預提的費用項目和標準,應報總公司財務本部備案,預提期短的,年終決算不留余額,預提期長,跨年度使用、需保留余額的,應在年終決算中說明,報總公司財務本部審查。
第十一條 低值易耗品單價在200元(含200元)人民幣以下的,可列出品名,在領用時一次列入成本、費用。單價在200元(不含200元)人民幣以上且使用期限超過一年的,必須采用五五攤銷法進行核算,在領用和報廢時各分攤50%。
第十二條 產成品和在產品成本以及期間費用的核算,除種植業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)按生產季節(jié)、施工企業(yè)按季進行外,一律以月為成本計算期,同一個計算期內核算的產量、收入、消耗和支出,起訖日期必須一致。
第十三條 成本核算必須劃清下列界限,不得相互混淆,影響成本、費用的準確性。
一、制造費用與直接生產成本;
二、制造成本與期間費用;
三、各類期間費用之間的界限;
四、本期成本與下期成本;
五、在產品成本與產成品成本;
六、可比產品成本與不可比產品成本。
第十四條 成本核算的程序和方法要切實可行,一經確定,非經總公司財務本部批準,不得變動。
第四章成本管理責任制及監(jiān)督
第十五條 各單位必須按分工及崗位職責建立成本管理目標責任制。并編制成本、公用計劃和具體措施,對成本實行計劃控制和目標管理,以保證完成。
第十六條 各單位應根據(jù)自身的特點并結合國家相關規(guī)定,制訂本單位的各項定額指標,并認真執(zhí)行?？偣緦Σ煌再|的單位采用不同的方法和標準進行成本、費用考核。
第十七條 各單位財會部門的成本管理責任。;制定本單位成本費用管理制度;組織成本費用核算;編制并具體落實成本費用計劃;監(jiān)督考核單位內部各項成本計劃的具體執(zhí)行情況;對本單位成本費用進行及時的預測、控制和分析。
第五章附則
第十八條 本規(guī)定由總公司財務本部負責解釋和修訂。
第5篇 房地產股份公司成本控制制度
房地產股份有限公司成本控制制度
一、成本控制制度的指導思想
1、在項目調查、規(guī)劃、設計等前期階段,開展工程價值分析,強化事前成本控制。
2、實行招標投標辦法,做好項目預決算管理工作,為工程成本的考核控制提供合理的依據(jù)。
3、建立開發(fā)項目經理內部經濟責任制,明確項目經理對工程進度、質量、成本的監(jiān)控職責,參與設計、施工、材料、設備采購進度執(zhí)行情況的監(jiān)控,審核工程量進度,保證投資支出與工程預算、投標報價基本相符。
4、項目完成后,就成本費用、工期長短、工程預算、市場營銷、資金周轉等問題進行綜合分析評估,對相關制度的落實逐一考核,不斷積累經驗。
5、財務部門要在項目的開發(fā)、供應、銷售、經營、管理過程中發(fā)揮監(jiān)督作用。財務部應全面參與項目投資、調查、評估、設計,工程招標、定標、簽定合同、審核預算、執(zhí)行付款、材料采購等各個環(huán)節(jié)。特別是參與擬訂招標文件、參加開標、評標工作、會簽供貨及施工合同、審核預算書、工程形象進度表。工程完成后,審核工程決算書,在準確分析成本計劃完成情況的基礎上,實施嚴格的考核、評價。
二、成本控制流程
(一)決策階段
1、項目策劃:以策劃部為主,工程部、預決算部配合,在市場調研的基礎上,提出項目名稱、地點、占地面積、地價、建筑面積、總投資、計劃工期與進度、銷售市場和價格,分析項目成本、資金來源、現(xiàn)金流量、開發(fā)利潤及項目風險等,進而擬訂較為詳盡的可行性研究報告。
2、項目論證:由公司領導組織銷售部、工程部、預算部、財務部密切配合,對可行性研究報告從市場需要、技術保障、資源供給、成本收益及風險控制等多方面加以論證,就項目規(guī)劃設計的可行性、項目開發(fā)的必要性以及經濟合理性作出客觀評價。
3、項目審批:經過上述程序論證認可后,公司總經理將項目上報董事會進行最后決策,批準后向有關主管部門辦理立項、報建手續(xù)。
(二)前期階段
1、方案論證:
2、項目設計
由總工程師組織,以工程部為主,在策劃部、預決算部配合下,先行委托勘測單位進行工程地質勘測,在此基礎上組織設計單位有計劃的出圖,并從工程價值的角度出發(fā),嚴格審核各類圖紙,發(fā)現(xiàn)問題,及時請設計單位進行修改,以避免造成不必要的損失。設計費支付的控制程序如下:
財務部成本會計員根據(jù)業(yè)經審批的付款審批表辦理付款手續(xù),復審相關資料(包括合同、發(fā)票、進度表);單證不全的,不予付款。
3、三通一平
以工程部為主,由工程師組織,預決算部參與,組織施工單位清理場地,土方挖填、建設臨時圍墻及施工現(xiàn)場臨時用房,負責辦理臨時用水、用電事宜,鋪設臨時供水、供電線路和臨時道路。為明確責任,對工期、質量和開支實行全面責任制,并落實到人。
(三)建設階段
1、工程招標、投標:在初步設計及預算業(yè)經審批,且有施工圖的情況下,由工程部具體組織、預決算部編制標底、財務部參與會簽,通過競爭擇優(yōu)選擇施工單位,評標、定標要堅持嚴謹、合理、客觀、公正的原則,使建設項目作到質量優(yōu)、工期短、造價合理。
2、工程發(fā)包:中標的施工單位,嚴格履行標書的各項條件,并與我公司簽定工程施工合同,合同必須明確規(guī)定:工期要求、質量標準、承包方式、造價和付款方式以及違約責任等條款。
3、工程建設付款流程:工程部首先審核完成工程量,預決算部按規(guī)定標準審核造價,財務部按合同規(guī)定嚴格審核發(fā)票、預算書、工程形象進度表、決算書及竣工驗收報告,按月匯總編制工程付款進度表包總經理審批。財務部成本核算員根據(jù)公司領導批復的付款審批表辦理付款手續(xù)時,要復審有關單證,單證不全的,不予付款。
根據(jù)公司合作經營合同,以公司名義立項報建的項目合同、協(xié)議由合作雙方統(tǒng)一對外簽定,款項支付由雙方指定人員會簽。合作開發(fā)項目未竣工之前,不能進行分利,各方投入資金及回籠的預售樓款主要用于項目開發(fā)。
4、工程材料、設備采購付款流程:
在施工中,根據(jù)工程部提出的施工用材料、設備的采購申請,預決算部按規(guī)定標準審核價格、金額的正確性,財務部成本核算員應按合同規(guī)定嚴格審核有關資料如:材料設備采購申請單、發(fā)票、質量保證書、材料設備清單、驗收合格資料等。按月匯總編制工程付款進度表報總經理審批。
(四)竣工階段
1、工程驗收:施工單位自檢合格后,提出驗收申請,并提交工程驗收資料,繪制竣工圖紙,由工程部會同建設主管單位、質檢站、施工單位共同進行。
2、工程結算:工程驗收后,應及時辦理結算手續(xù)。財務部根據(jù)工程決算書、竣工驗收鑒證資料、工程預算、合同、計劃工期及各部門的審核批復辦理。
3、項目營銷:開發(fā)項目在竣工后,銷售部按既定的營銷策略,利用各種營銷渠道,積極開展出售服務,爭取回收資金。銷售部按年度、分項目提出銷售收入預算、銷售費用預算,經公司領導批準后實施。財務部銷售會計員配合銷售部按月提交銷售收入分析報告、銷售收入預算、應收帳款明細表及帳齡分析表。
4、物業(yè)管理:系對房屋及公共設施的保養(yǎng)、維修,以及對住宅小區(qū)的清潔、綠化、保安、管理等服務。物業(yè)管理部按月份、分項目提出費用開支預算,報總經理批準后實施。財務部參照工程款的付款審批程序執(zhí)行付款,并對預算執(zhí)行情況進行考核。
三、成本管理責任制
為加強成本控制,保證成本計劃的順利完成,必須結合部門業(yè)務特點與工作職責,以財務部為核心,按照分級、分口、責任到人的原則,接受財務部對各部門成本計劃的考評,建立健全與公司開發(fā)經營體制相適應的成本管理責任制。具體為:
策劃部門:負責市場調查,提出市場銷售策略和手段,擬訂價格政策,運用科學的方法預測未來市場的需求量和發(fā)展趨勢。負責開發(fā)項目總體規(guī)劃、可行性研究、設計方案的優(yōu)選,對項目提出決策性建議,辦理設計委托,并按批準的規(guī)劃設計嚴格控制開發(fā)項目投資規(guī)模。
預決算部:參與開發(fā)項目研究論證,編制開發(fā)項目投資預算,編制工程計劃成本,審核施工預算圖,合理編制招標工程的造價標底,會簽工程合同、審定材料、設備價格,參與工程款項及工程材料、設備的日常付款審核,審核結算造價。
工程部:參與開發(fā)項目設計招標和設計委托,組織招標、投標和工程技術方案,審查施工圖紙,擬訂工程施工合同,按照基建程序和規(guī)劃設計要求組織工程實施。提出工程用款計劃,負責工程質量、進度、投資的監(jiān)督和檢查,辦理工程設計變更,參與工程用材料、設備定貨,組織工程質量評定和竣工工程的質量驗收,參與工程竣工結算。
銷售部:編制并落實商品房銷售計劃,負責辦理商品房銷售業(yè)務,組織銷售款回收和客戶入伙工作。完成銷售費用的控制計劃。負責現(xiàn)有物
業(yè)的出租,編制完成各種物業(yè)的出租計劃,提出物業(yè)出租方案和推廣措施,清收租金,負責出租物業(yè)的保養(yǎng)、維護。協(xié)調與物業(yè)管理公司的工作。
行政人事部:參與市場調查、可行性研究與投資分析,負責公司全面質量管理的實施,制定公司綜合經營計劃,考核各部門及員工工作,跟蹤合同執(zhí)行情況。提出并實施員工工資計劃、相關管理費用計劃。
財務部:組織編制資金計劃、收入、成本預算計劃,負責這些計劃的實施,監(jiān)督成本預算的執(zhí)行情況,及時、準確地進行開發(fā)項目成本費用的歸集與分配。設置'合同執(zhí)行情況記錄表',對預付帳款科目跟蹤清理、及時結轉。財務部每月向公司總經理及總公司報送在建開發(fā)項目的'開發(fā)成本'明細表,并作出文字分析說明。對各部門成本費用的指標完成情況定期進行考核、評價。
第6篇 物業(yè)公司財務成本費用管理制度
物業(yè)公司財務制度之成本費用管理
第一條 經營活動各項耗費根據(jù)各項財務制度計入成本費用。主要包括營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用等。
第二條 下列支出不得列入成本費用:
1、購置和建造固定資產支出;
2、購建無形資產的支出;
3、對外投資的支出;
4、被沒收的財物;各項罰款、贊助、捐贈支出;
5、歸還固定資產投資借款的本金和在固定資產投入使用前發(fā)生的借款利息和外幣折算差額;
6、在職工福利費中開支的福利費;
7、向股東發(fā)放的股利;
8、 償還債務本金;
9、國家規(guī)定不得列入成本費用的其他支出。
第三條 經營活動中發(fā)生的差旅費、業(yè)務招待費,分別按公司制定的《因公出差管理制度》、《經營業(yè)務費管理制度》嚴格執(zhí)行。
第四條 員工工資由綜合部造冊,相關負責人審核,經總經理審批后,由財務部發(fā)放。
第五條 福利費每月按職工工資總額的14%的比例計提、工會經費每月按職工工資總額的2%計提、職工教育經費每月按職工工資總額的1.5%計提,養(yǎng)老金等按有關規(guī)定計繳。
第六條 經營活動當期所發(fā)生的營業(yè)費用、管理費用、財務費用,不計入成本內,營業(yè)費用直接從營業(yè)收入中扣除,管理費用和財務費用計入當期損益。
1、營業(yè)費用包括業(yè)務人員的工資補貼和福利費、廣告費、展覽費、租賃費(不包括融資租賃費)、差旅費、經營業(yè)務費等。
2、管理費用包括行政管理人員的工資補貼和福利費、折舊、工會經費、業(yè)務招待費、職工教育經費、研究開發(fā)費、技術轉讓費、無形資產攤銷、壞帳損失、辦公用品、水電費、物料消耗、房租費、會議費等其它因管理需要所支付的費用等。
3、財務費用包括經營期間發(fā)生的利息凈支出、匯兌凈損失、銀行手續(xù)費等。
第7篇 某某房地產公司工程成本管理制度
某房地產開發(fā)公司工程成本管理制度
1.公司所有工程經濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經濟簽證均需由總經理簽署或授權委托簽署。
2.公司工程部主要負責工程造價的預測及審核、工程招投標文件的編制、工程決算的審定。
3.工程部還負責組織工程用設備材料的采購供應及經濟合同的談判工作,對已經選擇定型的設備、材料進行采購,確保設備材料及時供應,積極進行市場詢價工作,建立市場價格詢價登記薄,記錄材料價格變動的歷史資料。
4.財務部主要負責工程成本的總體控制工作。
⑴ 參與有關工程經濟合同的談判工作,及時準確地了解公司各項工程成本的構成及用款計劃;
⑵ 負責工程進度款的復核工作,參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。
5.工程中間結算程序。
⑴ 施工單位于每月25日之前,將工程進度結算報送工程部審核,工程部結合工程施工圖紙、施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見,并在5日內送財務部會簽;
⑵ 財務部根據(jù)有關文件資料、施工單位領用的供應材料數(shù)額,以及與施工單位其他經濟往來等情況,并參考公司財務狀況提出付款意見,報送公司主管領導審批。
6.工程決算程序。
⑴ 施工單位應將工程決算書以及各項經濟簽證資料按工程中間結算同樣的程序報工程部復核,財務部會簽;
⑵ 財務部根據(jù)各種經濟簽證、合同以及經審定的工程決算數(shù)和材料結算數(shù),扣除已付工程數(shù)及墊付的各項費用,結算應付工程尾數(shù),提出付款方案,報公司主管領導批準;
⑶ 大工程辦理決算時,應由公司主管工程領導牽頭,由工程部、設計部、財務部及其他有關部門人員組成工程決算小組,按照上述本制度規(guī)定的職責范圍聯(lián)合進行專項工程決算;
⑷ 房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時,商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續(xù),財務部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結算。
第8篇 房地產公司總成本管理制度
e地產公司總成本管理制度
1總則:
1.1為全面實施總成本管理,強化成本管理崗位責任制,根據(jù)國家有關法規(guī)政策及公司成本管理實踐,制定本制度。
1.2總成本管理以成本領先、公司效益最大化為目標。其中,成本領先以平衡和優(yōu)化品質、項目周期和成本等關系為基礎;公司效益最大化以公司整體價值最大化為根本。
1.3總成本管理工作的原則是:
1.3.1目標管理原則;
1.3.2統(tǒng)一管理、分類控制原則;
1.3.3動態(tài)控制原則。
1.4總成本管理制度是公司實施總成本管理的制度基礎,內容包括:總成本管理體制、總成本管理責任、總成本目標設定及調整、總成本過程監(jiān)控與管理預警、總成本信息管理、總成本管理考核與評估等各項內容。
2適用范圍:
e地產有限公司(以下簡稱“本部”),項目部(公司)、經營性公司及其他受托管理單位。
3管理范圍及管理內容:
3.1總成本范圍包括項目部(公司)、公司本部和經營性公司的總成本。
3.2項目部(公司)總成本包括項目總成本和年度總成本。
3.2.1項目總成本,包括:
3.2.1.1土地征用及拆遷補償費
3.2.1.2前期工程費
3.2.1.3建筑安裝工程費
3.2.1.4基礎設施費
3.2.1.5配套設施費
3.2.1.6借款利息
3.2.1.7開發(fā)間接費
3.2.1.8銷售費用
3.2.1.9管理費用
3.2.1.10財務費用
3.2.1.11稅務成本
3.2.2年度總成本包括年度損益總成本、年度合同總成本和年度付現(xiàn)總成本三類。其中:
3.2.2.1年度損益總成本包括項目部(公司)年度的營業(yè)成本、營業(yè)稅金及附加、銷售費用、管理費用、財務費用、所得稅費用等。
3.2.2.2年度合同總成本是指在項目開發(fā)期內根據(jù)年度經營計劃所簽訂的合同成本及非合同付現(xiàn)成本總額。
3.2.2.3年度付現(xiàn)總成本包括土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、配套設施費、借款利息、開發(fā)間接費用、銷售費用、管理費用、財務費用及各項稅務成本等的年度付現(xiàn)總額,它與“現(xiàn)金流量表”中的“經營活動現(xiàn)金流出量”等相關項目相對應。
3.3公司本部總成本包括銷售費用、管理費用、財務費用、營業(yè)外支出、投資損失、所得稅費用等項目。
3.4經營性公司總成本包括年度發(fā)生的營業(yè)成本、營業(yè)稅金及附加、銷售費用、管理費用、財務費用、營業(yè)外支出、所得稅費用等。
4總成本管理體制及職責:
4.1總成本管理組織有三層次:一是公司經營管理委員會,二是經濟合同部,三是項目部(公司)、經營性公司及本部各職能部門等具體成本管理單位。
4.2公司經營管理委員會在總成本管理中的職責是:
4.2.1批準公司總成本管理制度;
4.2.2批準成本控制目標,包括項目總成本目標,公司本部、各項目部
(公司)、經營性公司的年度總成本目標;
4.2.3審批超權限的總成本目標調整事項。
4.3經濟合同部在總成本管理中的職責是:
4.3.1總成本制度體系建設工作;
4.3.2成本目標設定及評價工作;
4.3.3成本過程控制工作;
4.3.4成本管理信息化平臺建設工作;
4.3.5成本執(zhí)行情況報告工作。
4.4項目部(公司)、經營性公司在總成本管理中的職責是:
4.4.1確定本單位的總成本管理責任人,并落實本單位成本管理崗位責任制;
4.4.2參與總成本目標的設定;
4.4.3執(zhí)行并優(yōu)化本單位的成本目標,并對超出成本目標及無成本目標的事項提供合理處置的建議;
4.4.4定期進行總成本控制信息的分析整理及上報反饋。
4.5本部各職能部門設置總成本管理崗位,負責本部門費用預算的編制、執(zhí)行監(jiān)控和信息反饋等工作。經濟合同部定期與各部門成本管理崗及財務部核對信息,跟蹤本部費用預算執(zhí)行情況,并提交分析報告。
5總成本管理責任:
5.1本部各職能部門在總成本管理中的具體責任是:
5.1.1行政費用預算責任。即根據(jù)公司職責分工制度,在優(yōu)化流程、提高工作效率的基礎上,認真編制本部門費用(“七項費用”)預算,嚴格控制部門費用開支,強化部門預算責任,提高行政費用支出的效益;
5.1.2業(yè)務成本控制責任。各職能部門要對因業(yè)務需要而必須發(fā)生且由該部門主導控制的各項業(yè)務成本開支進行經濟合理性評價,提出并納入部門年度預算范圍,報批后要嚴格執(zhí)行業(yè)務成本開支范圍和開支標準,提高業(yè)務成本支出的效益。
5.1.3專業(yè)歸口管理責任。各職能部門應當承擔由其歸口管理但由項目部(公司)實際執(zhí)行并發(fā)生的各項成本費用的管理責任。部門歸口管理責任的成本范圍見本制度附件一。
5.2各項目部(公司)、經營性公司要嚴格執(zhí)行本部下達的總成本目標,在本部各職能部門的協(xié)調、監(jiān)督下,承擔對總成本目標的執(zhí)行責任。
6總成本目標設定及調整
6.1項目總成本目標設定與調整。項目總成本目標依項目開發(fā)的不同階段而動態(tài)確定和調整,具體包括:
6.1.1論證階段成本目標(成本估算)。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況等,對擬開發(fā)項目的總成本進行估算,具體成本目標最終由經濟合同部提出并體現(xiàn)在項目可行性研究報告中;
6.1.2方案審定階段成本目標(成本概算)。即根據(jù)論證階段的總成本估算,細化方案設計階段的項目成本,提出項目成本概算,并組織審查方案設計概算的經濟合理性。成本概算由經濟合同部提出,并報公司經營管理委員會批準后隨項目經營計劃下達。
6.1.3施工圖階段成本目標(成本預算)。即根據(jù)方案和施工圖編制項目成本預算,確定項目及各單項工程的目標成本,分解成本費用控制目標,組織項目總成本目標的具體落實。成本預算目標由項目部(公司)編制,并經經濟合同部審核后報公司經營管理委員會批準后下達,作為對項目部(公司)成本管理責任人考核的依據(jù)。
6.1.4項目部(公司)施工圖階段總成本目標確定后,對項目開發(fā)成本(不含借款利息和
開發(fā)間接費)預計變化額超過總成本目標在規(guī)定標準以上的,由項目部(公司)提出成本目標調整請示,并經該單位總成本管理責任人確認后,報經濟合同部審核,經濟合同部在審核并提出調整目標建議后,報公司經營管理委員會批準。
6.2項目部(公司)年度總成本目標的設定。經濟合同部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項目總成本目標、年度發(fā)展計劃等,審核并確定項目部(公司)所提交的年度總成本目標。
6.3本部年度總成本目標的設定。經濟合同部會同財務部,按經濟合理性原則和公司預算管理制度相關要求,對各費用項目進行嚴格審核,以匯總、平衡和確定本部年度總成本目標。
6.4每年第四季度,經濟合同部在“年度總成本目標”的基礎上,根據(jù)執(zhí)行情況對項目部(公司)、公司本部等的年度總成本進行分析和預測,同時組織編制下一年度總成本目標。
7總成本過程監(jiān)控與管理預警
7.1經濟合同部對項目部(公司)、本部年度成本目標執(zhí)行情況進行定期監(jiān)控,對總成本差異進行追蹤分析;本部各職能部門應加強對其歸口管理成本的跟蹤監(jiān)控。
7.2項目部(公司)要嚴格執(zhí)行項目總成本目標和年度總成本目標。
7.3本部及項目部(公司)對總成本過程控制的形式有:招標、認價、戰(zhàn)略采購、供應商管理、變更洽商審核、預結算審核、合同執(zhí)行情況跟蹤及預警等。
7.4本部及項目部(公司)對總成本目標采用動態(tài)成本控制方法,即根據(jù)合同成本、非合同成本、待發(fā)生成本等確定和控制動態(tài)成本,及時揭示動態(tài)成本與成本目標等間的差異。
7.5項目部(公司)在進行總成本動態(tài)控制時,總成本管理責任人要及時監(jiān)測成本控制中存在的問題,并向經濟合同部提供成本管理及預警報告。成本管理及預警報告事項見附件二。
8總成本信息管理
8.1經濟合同部應搭建公司總成本管理實時化、共享化的基礎信息平臺,收集與總成本管理有關的公司內外部的相關信息,為成本決策、成本 控制和成本分析等提供信息基礎。
8.2項目部(公司)要根據(jù)經濟合同部的要求,定期或不定期地編制有關總成本管理的各類報表和信息,并保證上報信息的及時性、完整性、準確性。
9經營性公司總成本管理
9.1經營性公司應根據(jù)本部年度經營計劃編制年度總成本目標,并上報經濟合同部,由經濟合同部組織相關部門進行審核,并報公司經營管理委員會批準后下達執(zhí)行。
9.2經營性公司應定期(按月)或不定期地向經濟合同部提交總成本目標執(zhí)行情況分析報告。
9.3經營性公司應建立并持續(xù)完善本公司成本管理制度,并將相關成本管理制度報備經濟合同部。
10總成本管理考核和評估
10.1經濟合同部負責公司總成本管理工作考核制度的建立和落實。
10.2經濟合同部要針對項目部(公司)、經營性公司的總成本管理責任人,提出成本管理方面的個人績效評估意見,并將評估意見報送公司經營管理委員會和人力資源部。
10.3經濟合同部應加強對本部各職能部門成本管理責任的考核和評估。
10.4本部各職能部門應加強對項目部(公司)、經營性公司內部與其對口或歸口的成本責任單位的成本管理績效評估。
10.5項目部(公司)、經營性公司等應結合自身特點,建立總成本管理工作的內部考核體系,加強對總成本管理工作的自身考核和評估,切實落實本單位總成本管理崗位責任制。
11附則
11.1本制度由經濟合同部負責解釋。
11.2本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。
附件一:本部各職能部門對于成本費用的歸口管理責任
5.1.3.1戰(zhàn)略發(fā)展部:項目并購成本
5.1.3.2開發(fā)部:土地成本
5.1.3.3規(guī)劃設計部:設計成本
5.1.3.4經濟合同部:工程成本
5.1.3.5市場部:銷售費用
5.1.3.6財務部:財務費用及稅務成本
5.1.3.7商業(yè)地產部:留存資產運營成本
5.1.3.8人力資源部:人工成本
5.1.3.9客戶關系部:物業(yè)開辦費用、客戶服務費用
附件二:開發(fā)項目成本管理及預警報告內容
7.5.1項目開發(fā)節(jié)點計劃執(zhí)行情況
7.5.2成本目標執(zhí)行情況,包括超成本目標情況、超預算情況、出現(xiàn)目標外及預算外支出等情況,成本變動對效益目標的影響;
7.5.3合同執(zhí)行情況,包括合同付款、補充合同、洽商、結算等情況;
7.5.4制度執(zhí)行情況,有無違反公司成本控制、合同管理、招標管理等相關制度;
第9篇 某裝飾公司工程成本管理制度
裝飾公司工程成本管理制度
1、公司所有工程經濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經濟簽證均需由總經理簽署或授權委托簽署。
2、公司工程部主要負責工程造價的預測及審核,工程招投標文件的編制,工程決算的審定。
3、工程部負責組織工程用設備材料的采購供應及經濟合同的談判工作,對已經選擇定型的設備、材料進行采購,確保設備材料及時供應,積極進行市場詢價工作,建立市場價格詢價登記薄,記錄材料價格變動的歷史資料。
4、財務部主要負責工程成本的總體控制工作
(1)參與有關工程經濟合同的談判工作,及時準確地了解公司各項工程成本的構成及用款計劃。
(2)負責工程進度款的復核工作,參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。
5、工程中間結算程序
(1)施工單位于月度結算前,將工程進度結算報送工程部審核,工程部結合工程施工圖紙,施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見,并在5日內送財務部會簽。
(2)財務部根據(jù)有關文件資料,施工單位領用的供應材料數(shù)額,以及與施工單位其他經濟往來等情況,并參考公司財務狀況提出付款意見,報送公司主管領導審批。
6、工程決算程序
(1) 施工單位應將工程決算書以及各項經濟簽證資料按工程中間結算同樣的程序報工程部復核,財務部會簽。
(2)財務部根據(jù)各種經濟簽證,合同以及經審定的工程決算數(shù)和材料結算數(shù),扣除已付工程數(shù)及墊付的各項費用,結算應付工程尾數(shù),提出付款方案,報公司主管領導批準。
(3)工程辦理決算時,應由公司主管工程領導牽頭,由工程部、財務部及其他有關部門人員組成工程決算小組,按照上述規(guī)定的職責范圍聯(lián)合進行專項工程決算。
(4)房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時,商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續(xù),財務部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結算。
(5)支付工程結算款應附雙方認可的工程結算書。
第10篇 物業(yè)公司部門成本核算制度2
物業(yè)公司部門成本核算制度(二)
1.0目的:節(jié)約、降低公司物資成本。
2.0適用范圍:公司各部門。
3.0內容:
3.1成本計算為每月第一天至當月末最后一天,經此統(tǒng)計核算當月的成本支出。
3.2確定正確的核算方法,一經確定后,任何部門和個人都無權改變,均須嚴格著章執(zhí)行。
3.3記錄各部門的申領物品時間,計算發(fā)放物品的成本以及數(shù)量和金額。
3.4加強成本核算的基礎工作,切實分清各部門的成本和費用的界限,以準確核算成本率。
4.0程序:
4.1制定標準:準確計算當月實際成本形成數(shù)額。
4.2比較:將實際成本與控制標準相比較并及時反饋比較結果;當比較的結果存在較大差異時應調查原因,提出應采取的成本控制措施或控制標準的意見。
4.3控制:確保實際成本與控制標準的一致性,實現(xiàn)目標成本。
5.0支持性工具:
《部門月度領用物資成本統(tǒng)計表》
編制:審核:批準:日期:
第11篇 房地產公司成本管理制度9
房地產公司成本管理制度(九)
總則
一、了加強公司的成本管理,降低消耗,提高企業(yè)的經濟效益,根據(jù)《公司財務管理制度》的有關規(guī)定制定本辦法。
二、成本管理的基本任務是:通過預測、計劃、核算和分析,正確反映經營成本,促進企業(yè)各部門加強管理,尋找降低成本,減少消耗的途徑,提高企業(yè)的經濟效益。
三、公司在成本管理中心必須遵守國家有關財經法規(guī),遵守財稅部門關于成本范圍的規(guī)定,堅決服從和嚴格執(zhí)行董事會的各項指令。
四、公司的總經理對公司的成本管理負全面責任,經管部、開發(fā)部、工程部、材料設備部對項目成本負有與其職能相對應的直接責任,在做好成本管理工作的前提下,公司應在成本管理中逐步步推行目標成本管理。
成本管理責任制
一、管理責任建立的原則
(一)公司應按照分級、歸口管理、權責結合、責任到人的原則,建立和健全與實際情況相適應的成本管理責任制。
(二)公司以董事會批準的項目目標編制項目預算成本。項目預算成本經由董事會批準后即為項目的目標成本下達,由公司總經理全面負責實施。
(三)公司各部門在總經理的領導下應結合本部門的職責參與公司的成本管。
五、成本管理責任分工:
(一)經管部:
1、根據(jù)董事會批準的項目總體目標和規(guī)劃,組織編制目標和規(guī)劃的預算成本;
2、董事會下達目標成本后,經管部應牽頭會同有關部門一起進行目標成本的指標分解,并把分解指標和實施責任落實到部門和個人。
3、經管部應與財務部、工程部、開發(fā)部、材料設備部門一起對成本進行跟蹤,分析和控制,并每月提供書面分析報告送總經理審閱。
(二)財務部:
1、參與公司項目可行性研究和項目評估中的財務分析工作。
2、參與經管部和工程部、開發(fā)部、材料設備部對董事會下達的目標成本進行的指標分析。
3、組織公司的成本核算,及時、準確地為經管部、開發(fā)部、材料設備部門進行成本分析與控制提供核算資料。
4、每月編制成本報表,在次月七日前報董事長、總經理。
(三)工程部
1、在董事會批準項目目標和規(guī)劃后,按目標成本要求,在本部門經理主持下,進行目標成本分解,組織實施落實到個人。
2、在保證質量的前提下,努力降低成本,減少消耗,提高經濟效益。
(四)開發(fā)部:
1、對前期開發(fā)過程中應交納的各項費用,做到合理、必須。
2、對后期配套過程中應交納的各項費用做到嚴格控制。
(五)辦公室:
在董事會下達給公司管理費用指標內,安排好管理費用的開支。
第12篇 置業(yè)公司合同成本部制度
地產置業(yè)公司合同成本組制度
一、合同審批工作程序
1、涉及房地產開發(fā)的合同統(tǒng)一由合同成本組制作(或協(xié)助制作)、報上級審批。
2、合同制簽計劃的制定:根據(jù)項目年度開發(fā)計劃,在每區(qū)既定的開發(fā)日期前一個月內(或土方工程進場施工后5天內)編制合同制簽計劃表,根據(jù)工程開發(fā)進度計劃中各分項工程開工時間,確定各分項工程合同制作時間。
3、合同資料的收集。根據(jù)合同制簽計劃表中預估的各分項工程的開工時間,同工程部、預算組、集團房管中心積極聯(lián)系,跟進確定相關工程的施工方案、施工圖紙、施工單位、工程量、工程造價的工作。確保在工程單價及工程量確定后3日內制作完合同,確保在工程開工前簽署出相關合同。
4、合同成本組洽談的工程項目由合同成本員通知兩個以上的施工單位申報施工方案、施工圖紙、用料明細及單價表,交由集團房地產中心或工程技術部確認施工方案、施工圖紙后三日內積極同施工單位談定單價,報總經辦負責人復核,并報集團房地產中心核定單價,同時向預算組發(fā)出審核工程量的工作聯(lián)系函,在收到集團房地產中心核定單價及預算組核定的工程量后三日內制作合同,確保在工程開工前簽署出相關合同。
5、凡由工程部洽談的工程項目,在工程部會同集團房地產管理中心確定施工方案、施工圖紙及施工單位后,積極聯(lián)系同相關部門聯(lián)系,向預算組發(fā)出審核工程量及工程單價的工作聯(lián)系函,合同成本組在收到預算組核定的工程單價、工程量后三日內制作合同,確保在工程開工前簽署出相關合同。
6、凡由預算組洽談的工程項目,由預算組會同集團房地產中心確定施工圖紙、工程單價、總價及施工單位,合同成本組在收到由集團房地產中心審批的工程單價、預算書后三日內制作合同,確保在工程開工前簽署出相關合同。
7、合同的制作。合同成本員根據(jù)由集團統(tǒng)一編定的各項工程的合同范本并結合工程的實際情況,與工程部、預算組積極聯(lián)系制作工程合同,實現(xiàn)合同的規(guī)范化、完整性,作為合同附件的文件必須附齊。合同制作完成后,在erp系統(tǒng)上填寫合同相關信息并導出合同審批表。
8、合同的報送審批。合同管理員將制作完的工程合同交項目總經辦負責人復核后,由轉交綜合管理部的合同管理員上報綜合管理部負責人審批,綜合管理部負責人審批完畢后報項目負責人及區(qū)域負責人會簽(各負責人于合同審批表上簽字確認),并確保在兩個工作日內完成項目階段的審批。在項目審批完畢的當日將合同轉交房地產管理中心及主管副主席對工程分包及合同條款評審會簽。
9、合同的簽訂。主管副主席簽字后,項目合同管理員將原始資料表及合同審批表存檔并聯(lián)系施工單位帶齊公章到我方辦公室簽署,如施工單位不能將公章帶出簽訂合同,則應打印好合同規(guī)定的份數(shù)加蓋騎縫章后交施工單位帶回公司簽署,(打印好的合同必須蓋好騎縫章,在有取費程式的合同還應該在取費程式上蓋章),施工單位簽署完畢送回后還應仔細檢查有無漏、缺、換頁,無上述情況則送項目負責人或專責被授權人簽字并加蓋項目公章后方為生效。
9、項目中其余部門在房地產經營中發(fā)生的合同必須經合同成本組進行審核,由合同成本組提供統(tǒng)一的合同范本。
二、合同歸檔工作程序
1、經項目負責人簽署后的合同由各項目根據(jù)類別加蓋公章、騎縫章(必要情況下加蓋合同修正章)后,進行對其進行編號:
zz高爾夫球會'yy高字(××)第建(××)號';
kk新城項目'yy字(××)凱第(××)號';
dd項目'yy字(××)涌第(××)號';
2、合同正副本的區(qū)分原則:加蓋'正本'章的合同為兩份,其余為副本。
3、合同歸檔工作由項目專責人員負責,合同正本送項目財務部存檔,合同副本原件按相應的分發(fā)部門復印后,交集團房地產管理中心資料室存檔,合同需按編號排列并登記;
4、合同成本組內所有存放總檔合同的文件袋上必須標注項目名稱、年份及編號起迄;
5、合同成本組總檔合同歸檔時,均需在相應的合同登記表內列明合同編號、工程項目、承包單位等基本要求;
6、當出現(xiàn)甲方已簽署并編號的合同交送至乙方辦理時,必須預先于合同登記
表上列注,以免出現(xiàn)重復編號的情況。
三、合同分發(fā)工作程序
1、合同分發(fā)程序必須自合同雙方簽訂后一天內完成。
2、項目專責人員對項目負責人簽署、項目加蓋公章的合同(一式四份或六份)進行編號、登記,然后將正、副本各一份返還施工單位,并要求乙方登記簽收。
3、其余正、副本各一份由項目資料室進行分發(fā),正本給項目財務部,副本交集團資料總室,另外副本復印一式叁份,一份由項目資料室存檔,一份分發(fā)合同成本組,一份分發(fā)到集團房地產管理中心綜合管理部,并做好登記。
四、合同借閱工作程序
1、預算組在合同組借閱合同、其他部門在項目資料室借閱合同,集團公司其他部門在集團綜合管理部借閱合同;
2、凡因工作需要借閱合同者,需先填寫合同借閱申請表,并經由部門經理審批后,方可進行借閱;
3、借閱者持合同借閱申請表至相關合同檔案管理人員處辦理手續(xù),在借出合同后應在申請表上經辦人欄簽署;
4、合同借閱時間超過二十四小時時,相關合同檔案管理人員必須口頭或書面通知借閱人辦理歸還或續(xù)借手續(xù);
5、合同歸還時,相關合同檔案管理人員必須認真查核合同的完整性,并簽實歸還日期及經辦人。
五、合同跟蹤工作程序
1、根據(jù)合同中付款方式約定,結合工程進度和質量,制作資金計劃,確保工程準時開工。
2、合同成本組根據(jù)工程進度,每月不定期對合同執(zhí)行情況進行合同履約情況巡查,內容包括:甲乙雙方工作落實情況,資金到位情況,工期,質量,安全文明施工等情況,并作書面資料記錄分別報項目負責人和集團綜合管理部。
3、根據(jù)合同巡查情況,與工程部、預算組、財務部等多方進行溝通,跟進其執(zhí)行情況。
4、合同成本組通過經常性與工程監(jiān)管部門的溝通,結合親身到現(xiàn)場觀察了解工程進度與質量情況,為工程進度款的分配提供參考。
5、通過現(xiàn)場的觀察,結合工程開發(fā)順序,為下一階段要進場的工程做好準備,并起到警鐘效應,避免工程安排不周而導致前松后緊的現(xiàn)象。
6、合同成本組每月要對月內簽署的合同、待簽合同、終止合同等進行統(tǒng)計,制作合同臺帳。
六、合同評估工作程序
1、由合同成本組組織預算組、工程部等相關人員,對工程承包方進行評估;
2、評估內容包括承包方的誠信度、施工質量、技術力量、管理水平、安全文明施工、機械設備、自有資金和合同條款不足之處等情況
;
3、經過綜合評估后,為日后確定承包方及洽談合同的提供參考意見。
七、工程資金計劃制定、審批程序:
1、合同管理員根據(jù)財務部編制的上月財務報表及上月資金分配計劃編制《資金分配計劃付款情況月報表》。
2、合同管理員根據(jù)預算部編制的上月《工程進度報表》、《物業(yè)抵扣報表》、預算部文員提交的《結算書簽批匯總表》(以經房管中心審批完畢的工程結算書上的造價為準)、即將開工工程合同及《資金分配計劃付款情況月報表》等資料匯總分析后兩個日歷天編制完成當月工程資金總計劃,由項目負責人審核后發(fā)送相關部門并報集團公司備案。
3、合同成本組依據(jù)各施工合同付款條款、現(xiàn)場實際進度 、結合項目資金到位實際情況,經核實、協(xié)調后一天內制作工程資金分配計劃正稿提交項目負責人確認后再送綜合管理部相關負責人復核最后報送集團房地產管理中心正式審批,最終由主管董事副總裁或主管副主席審批方為生效(各負責人于資金分配計劃上簽字確認)。
4、于每月最后一日向總經理提交當月資金分配計劃匯總表并上報集團公司房地產管理中心備案。
5、由合同成本員根據(jù)工程開發(fā)計劃和開發(fā)進度于編制下月的工程資金用量預測報表,于每月總計劃完成后第二天提交至項目總經理審閱后送項目財務部,同時上報集團公司房地產管理中心綜合管理部及財務中心備案。
6、由合同成本員于每年春節(jié)前的三個月開始預測'春節(jié)前工程資金用量表',并上報集團房地產管理中心綜合管理部及財務中心審批、備案。
7、由合同成本員根據(jù)已確定的第二年工程開發(fā)計劃制作下一年度'工程資金用量表',并上報集團房地產管理中心綜合管理部及財務中心審批、備案。
八、工程資金計劃發(fā)放工作程序
1、 工程資金總計劃經審核后,立即復印并分發(fā)至房地產項目各相關部門、人員并報送集團公司備案。
2、項目收到已審批的工程資金分配計劃并與房地產項目財務溝通落實資金后,即通知施工單位到相關部門領取'開具發(fā)票通知單',憑該'通知單'到工程所在地地稅部門開具發(fā)票后交回項目部。
3、項目將施工單位開具的工程發(fā)票提交項目負責人審批簽署后,立即通知施工單位領取發(fā)票到財務部收取該項工程款。
九、工程結算書的傳遞及結算款保修金支付的工作程序:
1、 由預算組將經二審組審核通過的結算書編號、登記、歸檔,于每月五日前形成報表提交給合同管理員;
2、合同管理員將待審批結算書登記錄入當月'工程資金總計劃' 中的'結算款'一欄,同時將其在'進度款'一欄中刪除,以待安排工程資金分配計劃。
3、合同管理員將已安排了資金分配計劃的結算書以書面形式通知預算部文員提交主管副主席審批;
4、結算書簽出后,經預算部歸檔登記后轉發(fā)房地產資料總室、項目資料室、財務部。各房地產項目財務部根據(jù)已批的結算書和工程資金分配計劃支付結算款。合同管理員根據(jù)預算部文員的登記在'資金總計劃''結算款'相應的工程后備注'已批';
5、將按合同規(guī)定扣留施工單位的保修金列入工程資金總計劃中:a.若保修期已滿則列入'應付保修金'版塊,b.若保修期未滿則列入'潛在保修金' 版塊;
6、合同管理員核實已結算工程的保修期已滿后,通知施工單位到物業(yè)管理服務公司開具保修證明(樣板房裝修工程由裝修部開具保修證明)并將保修證明交回財務部;
7、項目物業(yè)管理服務公司將開具好的保修證明傳真給合同成本組一份,并將保修證明所列保修期間發(fā)生之保修費用從應付保修金中扣除,余額則為實際應付保修金額,列入資金分配計劃中待批;
8、工程資金分配計劃及發(fā)票審批簽署完畢后,施工單位憑已批發(fā)票及保修證明到財務領取保修金;
十、電梯資金支付的工作程序:
1、電梯購銷、安裝合同簽訂后,合同成本員根據(jù)合同條款的規(guī)定及時安排預付訂金計劃,經審批通過后,通知電梯公司開具發(fā)票收款,確保電梯公司按計劃安排生產(電梯公司收到訂金后安排生產,每臺電梯的生產周期為二個月)。
2、 工程部在電梯具備進場前兩周通知合同成本組,由合同成本組負責落實電梯公司出貨情況及提貨資金計劃的安排審批,在提貨前一周通知電梯公司開具發(fā)票收款,確保電梯準時提貨、進場安裝。
3、 電梯安裝完畢,經政府職能部門驗收合格并出具合格證明后,根據(jù)實際情況恰當安排余款。
十一、工程成本管理工作程序
1、新開發(fā)片區(qū)(或組團)的規(guī)劃方案確定后三個工作日內,由合同成本員協(xié)助總經辦負責人組織安排本項目負責人、預算部、財務部、集團公司綜合管理部、預算部、財務中心對方案進行工程成本控制指標討論,并于七個工作日內提交工程成本控制預測報告,報送項目(兩個工作日)和集團公司(兩個工作日)審批,審批手續(xù)必須在四個工作日內完成。審批完成的成本控制報告須立即報項目財務、項目負責人、集團房地產管理中心、財務中心、主管副總裁、主管董事副總裁、副主席、主席處備案。
2、由合同成本員根據(jù)項目預算部出具新開發(fā)片區(qū)(或組團)的面積指標在七個工作日內完成工程成本控制報告的調整,并報送項目(兩個工作日)和集團公司(兩個工作日)審批,審批手續(xù)必須在四個工作日內完成。審批完成的成本控制報告(修訂本)須立即報項目財務、項目負責人、集團房地產管理中心、財務中心、主管副總裁、主管董事副總裁、副主席、主席處備案。
3、由合同成本員于每季度第一個月(即1、4、7、10月)的十五日前,對已開發(fā)片區(qū)(或組團)出具工程成本跟蹤報告,并報送項目(兩個工作日)和集團公司(兩個工作日)審批,審批手續(xù)必須在四個工作日內完成。審批完成的成本控制報告(修訂本)須立即報項目財務、項目負責人、集團房地產管理中心、財務中心、主管副總裁、主管董事副總裁、副主席、主席處備案。
4、成本管理員每月二十五日必須到現(xiàn)場核實各地塊形象進度并拍攝照片,下月十日前根據(jù)各地塊現(xiàn)場形象進度、工程進度報表、結合本地塊的預測報告,在5個工作日內制作出各地塊的成本分項報告,并報送項目(兩個工作日)和集團公司(兩個工作日)審批,審批手續(xù)必須在四個工作日內完成。審批完成的成本分項報告須立即報項目負責人、集團房地產管理中心、主管副總裁、主管董事副總裁、副主席、主席處備案。
由項目合同成本員對已交樓的開發(fā)片區(qū)(或組團),在預算部出具工程臺帳的十四個工作日內出具成本分析報告,并報送項目(兩個工作日)和集團公司(兩個工作日)審批,審批手續(xù)必須在四個工作日內完成。審批完成的成本控制報告(修訂本)須立即報項目財務、項目負責人、售樓部、集團房地產管理中心、財務中心、主管副總裁、主管董事副總裁、副主席、主席處備案。
5、示范單位(指非批量交示范單位)裝修成本造價由項目合同成
本員于樣板房裝修完成后一周內出具報告,報送項目(兩個工作日)和集團公司(兩個工作日)審批,審批手續(xù)必須在七個工作日內完成。審批完成的成本控制報告(修訂本)須立即報財務、項目負責人、項目售樓部、集團房地產管理中心、財務中心、主管副總裁、主管董事副總裁、副主席、主席處備案。
6、批量交樓的裝修成本造價由合同成本員于裝修預算書審定的七個工作日內出具交樓標準的裝修造價,報送項目(兩個工作日)和集團公司(兩個工作日)審批,審批手續(xù)必須在七個工作日內完成。審批完成的成本控制報告(修訂本)須立即報項目財務、項目負責人、集團房地產管理中心、財務中心、主管副總裁、主管董事副總裁、副主席、主席處備案。
7、由合同成本員每個月將已簽合同、已施工未簽合同等現(xiàn)場實際情況填入目標成本表對應的子目下,分析成本指標執(zhí)行情況,對于超指標分項提出解決方案,并上報房地產管理中心。
十二、分包工程核價工作程序
1、具體分包范圍概指:
鋁合金門窗工程、幕墻工程、鋁合金百葉工程、伸縮縫工程、
玻璃工程(含隔墻、欄板)、石材工程(含洗石米、洗卵石)、
雕塑工程、鐵藝工程、涂飾(室外及外墻)工程、劃線工程、
細部工程、防水工程、康體工程、不銹鋼工程、鋁制品工程、
鑄鐵工程、智能工程、設備工程、瀝青鋪裝及其它工程
