生產(chǎn)管理常見問題解答（十二篇）

發(fā)布時(shí)間：2024-02-17 13:26:10 查看人數(shù)：93

生產(chǎn)管理常見問題解答

第1篇生產(chǎn)管理常見問題解答

生產(chǎn)管理常見問題及解答

1、何謂bom

亦即bill of material。它是一個(gè)要組成成品的架構(gòu)與所需材料結(jié)合。由材料(p)組成半成品(a or m or n ),再組成成品(g)。a(m)是半成品階,如母板。n是一phanton,表示此階自動(dòng)往下展。它算是一個(gè)臨時(shí)性半成品,不能開工單存?zhèn)}。當(dāng)執(zhí)行mrp or bswl時(shí),它直接會(huì)被下展至p code。再者,工單的單位用量與開工站別,屬于加工站、組立站或包裝站,皆可明細(xì)列出。

2、何謂工單及何時(shí)開立工單及何時(shí)關(guān)工單

work order或mo,它是工廠開工的制令。由業(yè)務(wù)接單后轉(zhuǎn)交生物管依據(jù)排程來下工單給制造部。

開立時(shí)機(jī)為:

①齊料

②離上線時(shí)間為1.5~2天(庫房備料0.5天,領(lǐng)料0.5天,加工0.5天)

③生管將工單release之前須先交由物管maintain kit file。當(dāng)工單完成時(shí),生產(chǎn)線作完帳上領(lǐng)退料動(dòng)作,生管須檢查領(lǐng)退料是否真的完成,且單據(jù)是否都已過帳。都o(jì)k后,工單即可關(guān)閉。

3、何謂maintain kit file

為求讓財(cái)務(wù)帳、海關(guān)帳與bom料帳合一,物管去檢查bom的正確性是最重要的。方法為檢查是否有替代料,如有替代料,是否在oracle有維護(hù)好,替代關(guān)系是否正確都已檢查ok即可讓生管release mo去庫房備料了。

4、缺料報(bào)表何時(shí)傳給相關(guān)單位

通常業(yè)務(wù)提供aps/forecast為每星期五下班前,生管拿到aps后當(dāng)天轉(zhuǎn)為mps,讓物管在隔日星期六作bswl缺料報(bào)表,并下完pr后再作一份缺料報(bào)表(此時(shí)該下的pr已在報(bào)表上show出來了)正式send to related people。只不過物管卻多作了一次bswl,但是報(bào)表上很清楚的show出pr有多少可轉(zhuǎn)為po,必須注意的是報(bào)表寧可慢慢作,作仔細(xì)。而不是隨便交差了事這樣一來你所作出來的數(shù)字別人就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑而不加以信任了。

第2篇論生產(chǎn)管理之班組長

生產(chǎn)管理之班組長車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。

班組是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

班組長在生產(chǎn)管理中的地位一個(gè)班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生'1＋1＞2'的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。

班組長在生產(chǎn)管理中的作用班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什幺行業(yè)、工種，它的共共同特點(diǎn)就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個(gè)重要作用：一、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)利潤的最終實(shí)現(xiàn)。

第3篇如何做好生產(chǎn)車間現(xiàn)場(chǎng)管理

一、車間管理的主要任務(wù)

1、健全車間生產(chǎn)組織，合理組織生產(chǎn)

車間的中心任務(wù)是生產(chǎn)，圍繞生產(chǎn)提高車間管理水平是車間管理的基本方向。為此，車間應(yīng)在廠部生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立健全統(tǒng)一的、強(qiáng)有力的生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)廠部下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)，為車間各工段安排生產(chǎn)和工作任務(wù)，組織均衡生產(chǎn)，使人、財(cái)、物能夠得到有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。

2、完善車間管理制度

車間在貫徹企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的前提下，要結(jié)合自身的特點(diǎn)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的原則，制定各項(xiàng)管理制度以及車間內(nèi)部職能組、工段、班組等各項(xiàng)組織和車間主任、職能組長、工段長、班組長、技術(shù)人員、工人等各類人員的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。做到事事有人管，人人有專職，工作有標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)有依據(jù)，強(qiáng)化車間管理。

3、加強(qiáng)勞動(dòng)組織

勞動(dòng)力是生產(chǎn)力三要素中最關(guān)鍵的因素，人的行為影響著目標(biāo)的完成。車間在組織生產(chǎn)時(shí)，要努力為職工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境，研究科學(xué)的勞動(dòng)組織和操作方法，制訂先進(jìn)合理的定額，實(shí)行按勞取酬的工資獎(jiǎng)勵(lì)辦法，不斷提高工人的技術(shù)和文化水平，使工人能夠心情舒暢地、操作熟練地去工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

4、加強(qiáng)工藝紀(jì)律

車間生產(chǎn)過程，既是產(chǎn)品形成的過程，也是各種資源的消耗過程。車間要生產(chǎn)出高質(zhì)量、低消耗的產(chǎn)品，就要加強(qiáng)工藝紀(jì)律，嚴(yán)格技術(shù)管理，健全消耗、質(zhì)量管理制度，在保證生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，力求降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，把投入到車間生產(chǎn)過程中的各種要素以最優(yōu)化的方式、最合理、最有效地組織起來，從而取得最高的經(jīng)濟(jì)效益。

5、大搞技術(shù)革新，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步

車間要保證高效率地、高質(zhì)量地全面完成企業(yè)下達(dá)給車間的生產(chǎn)任務(wù)，就要有計(jì)劃地進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造，用新技術(shù)、新工藝改造老設(shè)備，合理有效地計(jì)劃、組織和控制車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使車間所生產(chǎn)的產(chǎn)品和采用的工藝方法、機(jī)器設(shè)備在技術(shù)上是先進(jìn)的，在經(jīng)濟(jì)上是合理的。從技術(shù)上保證車間提高生產(chǎn)效率，以促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。

6、管好、用好固定資產(chǎn)

機(jī)器設(shè)備是車間生產(chǎn)的主要手段。車間要保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，就要不斷提高設(shè)備的利用率和完好率，建立科學(xué)的設(shè)備使用、維護(hù)制度，監(jiān)督設(shè)備使用狀況，定期組織設(shè)備的中修和小修，不斷加強(qiáng)設(shè)備和工具管理，防止設(shè)備和人身事故，保護(hù)工人身體健康，實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗和安全生產(chǎn)。

7、加強(qiáng)核算工作

車間是企業(yè)內(nèi)部的一級(jí)核算單位。車間核算由技術(shù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和經(jīng)濟(jì)核算三個(gè)部分組成。一個(gè)企業(yè)能否取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上取決于各車間的生產(chǎn)經(jīng)營效益，而生產(chǎn)經(jīng)營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監(jiān)督。加強(qiáng)車間核算工作，做到心中有數(shù)，才能對(duì)車間各方面的工作提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施，使車間管理水平不斷提高。

8、建立車間指標(biāo)體系

根據(jù)車間管理所要解決的問題和要達(dá)到的目的，建立起一組能充分反映目的、衡量方案優(yōu)劣的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，然后，確定這些目標(biāo)的要求值和目標(biāo)的性能特點(diǎn)。

9、車間利潤評(píng)價(jià)

車間管理系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，是以價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定的，即以產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益以及投入產(chǎn)出之比來評(píng)價(jià)的。車間對(duì)管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)主要是從利潤這一角度來評(píng)價(jià)，即對(duì)收益和費(fèi)用進(jìn)行綜合考慮。評(píng)價(jià)以模型為基礎(chǔ)，通過數(shù)學(xué)分析，以利潤的大小來衡量。

二、如何進(jìn)行車間管理

車間管理是公司經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施的主體，管理過程的順利與否，直接關(guān)系到公司方針目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)，而作為一名生產(chǎn)車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產(chǎn)的正常運(yùn)作。那么，怎樣才能做好生產(chǎn)車間的管理工作，怎樣才算是一個(gè)合格的、優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者呢？在此，我個(gè)人從以下幾個(gè)方面談?wù)勛约捍譁\的看法。

第一條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是公司企業(yè)文化的積極推動(dòng)者。

一個(gè)國家，有著其他國家沒有的國粹；一個(gè)民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個(gè)人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個(gè)人才能堅(jiān)韌不拔。作為一個(gè)企業(yè)，其精神支柱、其靈魂就是“企業(yè)文化”?？v觀世界五百強(qiáng)企業(yè)，無不非常重視和積極推行公司的企業(yè)文化。要想做好生產(chǎn)車間管理，作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來熏陶員工、激勵(lì)員工。精益生產(chǎn)促進(jìn)中心，通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的發(fā)展史，增強(qiáng)其對(duì)公司的信任度，使其熱愛公司；通過推行企業(yè)文化，讓員工清楚公司的目標(biāo)、愿景、發(fā)展趨勢(shì)，提高員工對(duì)公司的信心，從而堅(jiān)定他們對(duì)公司的忠誠度，甘于奉獻(xiàn)；通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的各項(xiàng)制度，使其清晰個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從而推動(dòng)公司的生產(chǎn)發(fā)展。要善于利用各種時(shí)機(jī)、各種場(chǎng)合，積極推行企業(yè)文化，使企業(yè)文化無處不在、無孔不入。

第二條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)會(huì)制定和實(shí)施合理的管理制度。

沒有規(guī)矩不成方圓。任何一個(gè)集體，失去了紀(jì)律的約束，勢(shì)必如一盤散沙，毫無戰(zhàn)斗力可言。作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項(xiàng)行動(dòng)都有明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時(shí)更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個(gè)方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，鼓勵(lì)員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯(cuò)誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第三條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是安全生產(chǎn)的倡導(dǎo)者與實(shí)施者。

安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全。安全生產(chǎn)是企業(yè)、社會(huì)發(fā)展最根本的保障。不同的工種在不同的地點(diǎn)、不同的時(shí)間，都要求有不同的安全措施，生產(chǎn)車間安全生產(chǎn)措施、法則，可歸納為對(duì)“人、機(jī)、料、境、法”五大要素的管理和規(guī)范。

一、“人”，即人的管理

安全管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。生產(chǎn)車間崗位的人員需求程序應(yīng)是非常規(guī)范的。車間新需求的員工，根據(jù)公司所薦人員的詳細(xì)材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進(jìn)行一段時(shí)間的磨合。在這段磨合期中，車間以責(zé)任感強(qiáng)弱為該員工最基本的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，然后根據(jù)該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進(jìn)行總評(píng)，形成書面資料，反饋給公司，以落實(shí)定崗。對(duì)初評(píng)不能擔(dān)當(dāng)本崗位者，車間通過以培訓(xùn)、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達(dá)到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產(chǎn)中，車間管理者要注重與員工進(jìn)行溝通，通過表揚(yáng)、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)賞等激勵(lì)方法增加員工的工作信心和激情。

二、“機(jī)”，即機(jī)器設(shè)備的管理

機(jī)器設(shè)備是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的物質(zhì)條件，是進(jìn)行安全生產(chǎn)的首要保障。作為一名生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)根據(jù)設(shè)備保養(yǎng)的復(fù)雜性，對(duì)每臺(tái)設(shè)備定制“設(shè)備責(zé)任牌”，落實(shí)專人負(fù)責(zé)。公司不定期開展現(xiàn)場(chǎng)管理檢查，并建立相配套的獎(jiǎng)罰制度，使每個(gè)設(shè)備責(zé)任人形成自覺保養(yǎng)設(shè)備的良好習(xí)慣。員工在交接班的時(shí)候，必須有機(jī)器設(shè)備運(yùn)行情況的交接記錄，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)器設(shè)備運(yùn)行異常便可及時(shí)報(bào)告、及時(shí)維護(hù)。此外，還應(yīng)定期組織安排機(jī)器設(shè)備操作培訓(xùn)或理論培訓(xùn)，以達(dá)到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生產(chǎn)中的基本因素，由于化學(xué)物料的特殊性，物料性能的轉(zhuǎn)換相當(dāng)快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應(yīng)，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領(lǐng)料人員開始著手，應(yīng)進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學(xué)性質(zhì)、物理性質(zhì)，對(duì)一天所需物料能做到計(jì)算精確。對(duì)于不適存放的物料，嚴(yán)禁在車間停留，做到現(xiàn)領(lǐng)現(xiàn)用。領(lǐng)料人員必須對(duì)倉庫原料進(jìn)行及時(shí)檢驗(yàn)，嚴(yán)禁將不合格原料領(lǐng)進(jìn)車間。為此，車間還應(yīng)建立專門的考核制度，培養(yǎng)員工認(rèn)真、仔細(xì)的工作作風(fēng)。

四、“境”，即環(huán)境的管理

環(huán)境可直接影響到安全生產(chǎn)，也是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。作為一名生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)結(jié)合“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)” 的5s管理思想，以現(xiàn)場(chǎng)管理為出發(fā)點(diǎn)，通過開展自查與互查的方式，結(jié)合車間實(shí)際制定相應(yīng)細(xì)則。車間各種用品、工具的擺放應(yīng)當(dāng)規(guī)范，并成為一種習(xí)慣。生產(chǎn)車間管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工積極參加“合理化建議”活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)、探索各類提高現(xiàn)場(chǎng)管理的有效建議，并對(duì)相關(guān)建議進(jìn)行分析，完善，付諸實(shí)施，以達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。

五、“法”，即操作法，指導(dǎo)書

操作法是引導(dǎo)操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對(duì)操作法常有疑惑，作為生產(chǎn)車間管理者，除了解釋，還應(yīng)派出經(jīng)驗(yàn)豐富的老操作工進(jìn)行手把手教導(dǎo)，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應(yīng)根據(jù)原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進(jìn)行檢查，提醒操作人員時(shí)刻保持警惕，做到操作與規(guī)定完全一致。針對(duì)每個(gè)不同崗位，車間還應(yīng)制定各崗位的職能考核細(xì)則，一周一小評(píng)，一月一大評(píng)，獎(jiǎng)罰根據(jù)考核細(xì)則所規(guī)定的條例進(jìn)行，進(jìn)一步提高操作工在操作工序中的細(xì)心程度。

總之，作為生產(chǎn)車間管理者，一定要認(rèn)清：安全生產(chǎn)不是一項(xiàng)階段性工作，而是長期不斷的持續(xù)性工程。安全生產(chǎn)管理，還應(yīng)注重以下四個(gè)方面：

一、安全管理以人為本必須堅(jiān)定不移

首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規(guī)，不思進(jìn)取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質(zhì)關(guān)、上崗關(guān)和思想關(guān)，一切按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要善于研究職工思想動(dòng)態(tài)，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進(jìn)工作的方式方法，注重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴(yán)而不死，注重感情投入，營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。

二、安全管理必須注重對(duì)作業(yè)過程的控制

一是要建立管理考核機(jī)制，管理人員要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)過程的檢查和監(jiān)督，真正發(fā)現(xiàn)和處理動(dòng)態(tài)過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對(duì)基層部門考核檢查，做到結(jié)果與過程相結(jié)合，在深入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，開展結(jié)果檢查，杜絕片面性。

三、安全管理必須實(shí)現(xiàn)由外部管理向班組自我管理轉(zhuǎn)變

首先要建立班組考核機(jī)制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級(jí)考核框架，把責(zé)、權(quán)、利下放班組，將責(zé)任和權(quán)力變?yōu)閴毫蛣?dòng)力，以調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的積極性，自覺主動(dòng)參與安全管理，實(shí)現(xiàn)安全管理中的自控、互控、他控。實(shí)現(xiàn)班組的自我管理，才能真正從基礎(chǔ)上夯實(shí)筑牢第一道防線。

四、安全管理應(yīng)做到超前防范，關(guān)口前移，抓好典型

一是要主動(dòng)出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對(duì)存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴(kuò)大教育分析，使責(zé)任人引起震動(dòng)，使員工得到教育。二是注重確立防范措施，突出預(yù)防為主的方針，對(duì)日常檢查發(fā)現(xiàn)和管理工作發(fā)現(xiàn)的突出共性問題，迅速制定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關(guān)鍵人、關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)加以控制，達(dá)到預(yù)防問題發(fā)生的目的。

第四條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)注意避免各種不必要的浪費(fèi)，節(jié)約成本和資源。按照精益生產(chǎn)管理理論，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)容易七種浪費(fèi)：

第一種：等待的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。等待就是閑著沒事，等著下一個(gè)動(dòng)作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時(shí)，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場(chǎng)人員長時(shí)間等待？如何減少這種等待？

第二種：搬運(yùn)的浪費(fèi)

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。大部分人皆會(huì)認(rèn)同搬運(yùn)是一種無效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因?yàn)闆]有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作？很多人都有這種想法。正因?yàn)槿绱耍蠖鄶?shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。

第4篇變電生產(chǎn)管理新型模式探索與實(shí)踐

摘要: 闡述了國內(nèi)電力企業(yè)中運(yùn)行、檢修專業(yè)分設(shè)的傳統(tǒng)管理模式的弊端,分析了檢修人員從事110kv及以下變電站倒閘操作的新型變電生產(chǎn)管理模式及其可行性,介紹了實(shí)施要點(diǎn)以及實(shí)施效果和應(yīng)用前景。

關(guān)鍵詞: 變電生產(chǎn)；管理模式；檢修人員；倒閘操作

研究背景：

長期以來，國內(nèi)電力企業(yè)普遍采用運(yùn)行、檢修專業(yè)分設(shè)的管理模式。運(yùn)行人員承擔(dān)變電站運(yùn)行維護(hù)、倒閘操作、事故及異常處理等職能，檢修人員負(fù)責(zé)變電設(shè)備的檢修、保護(hù)檢驗(yàn)、高壓試驗(yàn)等工作。運(yùn)行、檢修互為對(duì)立面，互相把關(guān)監(jiān)督，這為保證安全生產(chǎn)發(fā)揮了一定的作用。但由于其中間環(huán)節(jié)多，責(zé)任主體和管理界面容易模糊，存在一定的弊端。特別是近年來，隨著電網(wǎng)迅速發(fā)展，220kv及以下變電站均實(shí)施無人值班后，更加暴露出諸多問題。主要表現(xiàn)為：

(1) 運(yùn)檢雙方配合流程復(fù)雜，工作效率不高。由于操作班運(yùn)行人員不可能始終等待在變電站現(xiàn)場(chǎng)，因此有些工作例如：① 辦理工作票；② 設(shè)備在檢修過程中的傳動(dòng)試驗(yàn)；③ 大型工作及連續(xù)多日的停電工作開、收工手續(xù)；④ 設(shè)備檢修結(jié)束驗(yàn)收等的配合就顯得復(fù)雜，操作班甚至要多次往返，運(yùn)檢雙方都耗時(shí)費(fèi)力，效率低下；

(2) 設(shè)備驗(yàn)收時(shí)運(yùn)檢雙方責(zé)任主體不明晰。設(shè)備檢修結(jié)束后，運(yùn)行人員會(huì)同檢修人員共同進(jìn)行設(shè)備驗(yàn)收工作，但由于界面不清，責(zé)任主體不明，易產(chǎn)生相互依賴、相互扯皮和推諉現(xiàn)象，既影響檢修質(zhì)量，又不利于雙方責(zé)任交叉地帶的安全管理，留下事故隱患；

(3) 運(yùn)檢雙方相互等待，拖延停送電時(shí)間，降低設(shè)備可用率。無人值班變電站的設(shè)備檢修，運(yùn)行人員進(jìn)行停送電操作，檢修人員進(jìn)行設(shè)備檢修，存在工作的不連貫性，導(dǎo)致檢修設(shè)備實(shí)際停送電時(shí)間延長，降低了設(shè)備的可用率；

(4) 運(yùn)行人員難以適應(yīng)傳統(tǒng)管理模式的要求。近年來，隨著電網(wǎng)的發(fā)展，無人值班變電站不斷增加，而運(yùn)行人員數(shù)量在企業(yè)實(shí)施減員增效過程中，一直處于負(fù)增長狀態(tài)，未得到有效補(bǔ)充，運(yùn)行人員人手不足的矛盾日益突出。為了有效解決大批無人值班變電站投入運(yùn)行后，變電生產(chǎn)在專業(yè)管理流程、人力資源配置等方面暴露的問題，有必要借鑒國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地研究，并加以變革，以更好地適應(yīng)電力生產(chǎn)發(fā)展的要求。

1 新型變電生產(chǎn)管理模式及其可行性

1.1 新型管理模式要點(diǎn)

新型變電生產(chǎn)管理模式的核心內(nèi)容是110kv及以下變電站設(shè)備倒閘操作。設(shè)備檢修的停送電操作、布置安全措施、許可工作、設(shè)備檢修及其質(zhì)量控制與驗(yàn)收、拆除安全措施、恢復(fù)送電等工作全部由變電檢修人員完成。相應(yīng)地，將變電運(yùn)行和檢修專業(yè)的職能進(jìn)行重新調(diào)整：

(1) 變電站監(jiān)控中心站運(yùn)行人員負(fù)責(zé)無人值班變電站的日常運(yùn)行管理，具體包括根據(jù)調(diào)度命令進(jìn)行的系統(tǒng)運(yùn)行方式調(diào)整操作、事故處理的倒閘操作、運(yùn)行監(jiān)控及日常巡視和維護(hù)工作;

(2) 檢修班組負(fù)責(zé)無人值班變電站除運(yùn)行調(diào)整及事故處理外的其它倒閘操作和檢修管理;

(3) 無人值班變電站的調(diào)度管理職能不變。

1.2 新模式帶來的主要變化

新型變電生產(chǎn)管理模式改變了設(shè)備操作必須由運(yùn)行人員進(jìn)行的傳統(tǒng)管理模式，對(duì)企業(yè)今后的生產(chǎn)管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、專業(yè)設(shè)置、人力資源配置都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

其最直接的變化是:運(yùn)行——檢修對(duì)立面變?yōu)樾拊噲F(tuán)隊(duì)的自主控制,它充分體現(xiàn)了安全生產(chǎn)以人為本的思想,團(tuán)隊(duì)和員工自身的內(nèi)在動(dòng)力得以充分激發(fā),從而更有利于其作業(yè)的安全。

其最大的特點(diǎn)是責(zé)任主體的明確和唯一化，有利于根除依賴性，消除工作中的扯皮現(xiàn)象，使責(zé)任制真正得到落實(shí)。

由于工作流程的縮短和中間環(huán)節(jié)的減少，工作效率大為提高，從而提高了設(shè)備的可用率，優(yōu)化了人力資源配置和使用，有效地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

1.3 可行性分析

目前，全省110 kv及以下變電站已全部實(shí)行無人值班，一批220 kv變電站也已具備無人值班條件，檢修人員從事倒閘操作的綜合效益比較明顯，而且110 kv及以下變電站接線簡(jiǎn)單，更易于實(shí)施。

(1) 檢修維護(hù)人員從事設(shè)備倒閘操作，是國外電力企業(yè)較為通行的做法，已經(jīng)取得成熟的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)。

(2) 與現(xiàn)行《電業(yè)安全工作規(guī)程》對(duì)照，存在一些矛盾之處，但并無根本性沖突，予以適當(dāng)?shù)男薷耐晟萍纯蛇m應(yīng)新模式的變化: 一是從事操作的人員身份不再是專業(yè)值班員，改為由經(jīng)過培訓(xùn)考核、具備資格的操作人和監(jiān)護(hù)人進(jìn)行；二是工作票制度中，工作負(fù)責(zé)人、工作許可人承擔(dān)的安全職責(zé)發(fā)生了變化，工作許可人不再由運(yùn)行值班員擔(dān)任。實(shí)際上，國網(wǎng)公司目前已經(jīng)開始著手《安規(guī)》的修訂工作，并將考慮到與此相關(guān)的條文修改。

(3) 檢修人員本身技術(shù)素質(zhì)較高，對(duì)設(shè)備性能又較為熟悉，這為其從事倒閘操作打下了基礎(chǔ)。其缺少的主要是運(yùn)行操作技術(shù)和相關(guān)規(guī)程制度的學(xué)習(xí)、訓(xùn)練，通過專門的培訓(xùn)考核后，應(yīng)能勝任操作工作。

(4) 對(duì)設(shè)備檢修質(zhì)量的保證，缺少了運(yùn)行對(duì)立面，很多人可能會(huì)比較擔(dān)心。事實(shí)上，對(duì)設(shè)備狀態(tài)、檢修情況最了解的是檢修人員，而不是運(yùn)行人員。運(yùn)行人員的驗(yàn)收，完全是重復(fù)進(jìn)行檢修人員本已做過的部分內(nèi)容。

(5) 檢修人員從事待檢設(shè)備的倒閘操作，使得運(yùn)行人員工作量大為減輕，有效地解決了電網(wǎng)發(fā)展和運(yùn)行人員不足的矛盾。

綜上分析，實(shí)施檢修人員從事變電倒閘操作是完全可行的。

2 實(shí)施新型變電生產(chǎn)管理模式要點(diǎn)

2.1 轉(zhuǎn)變觀念

檢修人員從事變電倒閘操作的難點(diǎn)并不是復(fù)雜的技術(shù)問題或是機(jī)構(gòu)調(diào)整問題，而是傳統(tǒng)模式下生產(chǎn)管理觀念能否轉(zhuǎn)變的問題，也就是我們長期形成的安全生產(chǎn)管理方式——檢修與運(yùn)行間的對(duì)立面要不要變革的問題。

檢修人員從事變電倒閘操作，客觀上來說，是江蘇電力發(fā)展到現(xiàn)階段對(duì)電力生產(chǎn)管理關(guān)系提出的必然要求。因此，開展檢修人員從事變電倒閘操作工作也是生產(chǎn)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。這在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、電網(wǎng)發(fā)展迅速、人力資源緊張地區(qū)顯得尤為迫切。

2.2 制訂正確的實(shí)施原則

檢修人員從事變電設(shè)備倒閘操作，是對(duì)傳統(tǒng)管理理念的一次挑戰(zhàn)，是對(duì)現(xiàn)行管理模式的一次創(chuàng)新實(shí)踐，帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。為了盡可能把風(fēng)險(xiǎn)降至最低，我們將研究范圍主要放在110 kv及以下無人值班變電站，并確定了“安全穩(wěn)妥、先易后難、穩(wěn)步推進(jìn)”的原則，把項(xiàng)目放在縣公司試點(diǎn)，而且先從農(nóng)村35 kv變電站單一間隔檢修開始，逐步過渡到110 kv等級(jí)以及系統(tǒng)性的設(shè)備檢修停電操作，防止研究階段出現(xiàn)的一些問題對(duì)研究工作帶來負(fù)面影響。

2.3 修改規(guī)程制度

檢修人員從事110 kv及以下變電站設(shè)備倒閘操作，實(shí)質(zhì)是變電檢修人員承擔(dān)變電運(yùn)行的部分職能，改變了設(shè)備操作必須由運(yùn)行專業(yè)人員進(jìn)行的傳統(tǒng)管理模式，優(yōu)化了設(shè)備檢修倒閘操作等一系列工作流程。為適應(yīng)新型管理模式的要求，必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)程制度作出科學(xué)合理的修訂和完善。

2.4 實(shí)施人員培訓(xùn)

檢修人員從事倒閘操作，非常關(guān)鍵的一環(huán)就是要從檢修人員中培訓(xùn)出一批符合條件、具備資格的倒閘操作人員。一是要編制適合檢修人員的培訓(xùn)教材；二是要針對(duì)檢修人員特點(diǎn)，抓好運(yùn)行操作技能和行為規(guī)范訓(xùn)練；三要加強(qiáng)督促檢查、跟蹤分析，及時(shí)解決過程中暴露的問題；四要注意檢修各專業(yè)(包括一次、二次、高試)人員均衡培養(yǎng)，以適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際需要。

2.5 制訂合理的薪酬制度

檢修人員從事倒閘操作后工作量增加、安全責(zé)任提高，為企業(yè)創(chuàng)造了效益，必須有合理的薪酬制度相配套，才能調(diào)動(dòng)其積極性，更好地開展這項(xiàng)工作。

2003年，我們會(huì)同揚(yáng)州供電公司在其下屬的儀征供電公司成功開展了項(xiàng)目研究的試點(diǎn)工作，并于2004年2月，順利通過了省公司主持的驗(yàn)收評(píng)審。

3 效果分析

3.1 安全效益

(1) 安全生產(chǎn)，以人為本，保證安全生產(chǎn)的關(guān)鍵因素在于人。擁有一支具有較高安全意識(shí)、技術(shù)素質(zhì)，既懂檢修又懂運(yùn)行的復(fù)合型員工隊(duì)伍，將更加有利于安全。

(2) 檢修人員自行布置檢修現(xiàn)場(chǎng)的安全措施，會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)其提高安全意識(shí)和自我保護(hù)意識(shí)，更好地考慮安全措施的完善性，從而有利于保證檢修工作中的人身安全。

(3) 檢修人員從開始操作，布置和拆除檢修現(xiàn)場(chǎng)的安全措施，到恢復(fù)送電，都在檢修現(xiàn)場(chǎng)，熟悉現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行方式、設(shè)備狀況，不易發(fā)生恢復(fù)送電過程中的誤操作事故。實(shí)施檢修人員從事倒閘操作后，運(yùn)行人員不再參與檢修后的設(shè)備驗(yàn)收，避免了運(yùn)行、檢修交叉地帶誤操作事故的發(fā)生。

(4) 檢修人員對(duì)設(shè)備檢修質(zhì)量負(fù)全責(zé)，責(zé)任主體唯一，解決了過去檢修與運(yùn)行在驗(yàn)收環(huán)節(jié)上相互依賴的問題。設(shè)備檢修質(zhì)量的責(zé)任主體更加清晰，有利于檢修人員更加自覺地自控檢修質(zhì)量，保證設(shè)備的健康運(yùn)行。

3.2 管理效益

(1) 通過改革變電運(yùn)行、檢修專業(yè)的管理模式，可以挖掘員工潛力，釋放員工潛能，培養(yǎng)和造就一支既能檢修，又可從事運(yùn)行操作，一崗多能的新型員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)人力資源和生產(chǎn)要素的最佳配置和利用。

(2) 長期以來變電運(yùn)行專業(yè)一直強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，因而形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的管理體系。實(shí)施檢修人員從事倒閘操作，檢修專業(yè)可以借鑒運(yùn)行專業(yè)在工作規(guī)范化管理方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)自身管理水平的進(jìn)一步提高。

(3) 可以優(yōu)化工作流程，提高工作效率，有效解決變電站實(shí)現(xiàn)無人值班后暴露出來的運(yùn)/檢配合繁瑣、中間環(huán)節(jié)多等問題，進(jìn)一步提高運(yùn)行、檢修的專業(yè)管理水平。

3.3 經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益

3.3.1 降低生產(chǎn)成本

(1) 檢修人員履行變電檢修工作中的許可、延期、驗(yàn)收和終結(jié)手續(xù)，簡(jiǎn)化了工作流程，提高了工作效率。

(2) 運(yùn)行人員工作量減輕，可在電網(wǎng)不斷發(fā)展，無人值班變電站不斷增加的情況下，不增加運(yùn)行人員，實(shí)現(xiàn)減人增效。

(3) 運(yùn)行人員不必重復(fù)往返各檢修現(xiàn)場(chǎng)，節(jié)約了人工、車輛、器具使用費(fèi)用，進(jìn)一步降低了生產(chǎn)成本。

3.3.2 提高設(shè)備可用率，增加供電量

檢修人員從事倒閘操作，簡(jiǎn)化了工作流程，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了設(shè)備停送電時(shí)間，提高了設(shè)備可用率，增加了對(duì)用戶的供電量。

4 應(yīng)用前景展望

4.1 管理模式先進(jìn)，具有推廣應(yīng)用價(jià)值

檢修人員從事110 kv及以下變電站倒閘操作是變電管理模式的一次創(chuàng)新和探索，是開展國際比較、實(shí)踐最佳做法的一項(xiàng)重要成果，在國內(nèi)具有先進(jìn)性。該項(xiàng)目的實(shí)施有利于優(yōu)化工作流程，提高安全運(yùn)行水平和工作效率；有利于減少設(shè)備停電時(shí)間，提高設(shè)備可用率；有利于企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置和利用。

4.2 可向其它專業(yè)擴(kuò)展

配電設(shè)備面廣量大，采用運(yùn)行與檢修分設(shè)的模式，非常耗時(shí)費(fèi)力。鑒于其操作相對(duì)簡(jiǎn)單，采用檢修人員操作的模式，將有利于提高其工作效率。

第5篇氧氣生產(chǎn)防火管理要求

1. 氧氣設(shè)備專業(yè)制造廠家必須持有相應(yīng)的制造許可證,并應(yīng)對(duì)其出廠的氧氣設(shè)備、零部件的質(zhì)量及安全負(fù)責(zé);須出具安全、質(zhì)量保證書和產(chǎn)品合格證,以及安裝、操作、維修等完整的技術(shù)文件。

2. 氧氣設(shè)備的工程設(shè)計(jì)單位,必須履行設(shè)計(jì)資格的認(rèn)可手續(xù),經(jīng)上級(jí)主管部門批準(zhǔn),取得設(shè)計(jì)資格證書,方可從事設(shè)計(jì)。

3. 施工、安裝、檢修單位,必須履行氧氣設(shè)備、設(shè)施的施工和檢修資格的認(rèn)可手續(xù),經(jīng)上級(jí)主管部門批準(zhǔn),取得相應(yīng)的合格證書后,才能從事有關(guān)工作。施工、安裝、檢修完畢,應(yīng)做好安全、質(zhì)量檢查和驗(yàn)收交接。施工單位應(yīng)按圖施工,若有變更,應(yīng)由設(shè)計(jì)、施工安裝及生產(chǎn)單位三方商定,重要變更必須報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)。

4. 新建、擴(kuò)建、改建氧氣廠(站、車間)時(shí),安全技術(shù)措施和裝置與生產(chǎn)主體工程、設(shè)備必須嚴(yán)格遵守同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工安裝和同時(shí)投產(chǎn)運(yùn)行的“三同時(shí)”原則。

5. 應(yīng)建立健全各級(jí)安全生產(chǎn)責(zé)任制與安全規(guī)章制度;各級(jí)人員應(yīng)對(duì)其所管轄范圍的安全負(fù)責(zé);生產(chǎn)與機(jī)動(dòng)部門應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)與設(shè)備的管理;安全部門負(fù)責(zé)安全檢查。

6. 必須對(duì)職工進(jìn)行安全生產(chǎn)技術(shù)和勞動(dòng)紀(jì)律教育,經(jīng)考試合格后,持證上崗。

7. 應(yīng)建立和健全對(duì)廠房、工業(yè)構(gòu)筑物、氧氣管道及閥門、壓力容器和重要機(jī)電儀表、設(shè)備的安全技術(shù)專業(yè)檢查制度。

8. 嚴(yán)禁攜帶火種進(jìn)入廠內(nèi)“禁火區(qū)”;每次動(dòng)火前必須辦理“動(dòng)火許可證”。

9. 主要機(jī)電設(shè)備應(yīng)實(shí)行掛牌操作制度;重要操作應(yīng)有專人監(jiān)護(hù);設(shè)備檢修要填寫檢修卡;氧氣管道及閥門作業(yè)應(yīng)填寫操作票;氧氣管道動(dòng)火要制定方案并經(jīng)主管部門批準(zhǔn)。

第6篇生產(chǎn)工藝管理系統(tǒng)

1、操作人員嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。

2、按照“三同時(shí)”原則，在進(jìn)行新建、擴(kuò)建、改建及技術(shù)改造項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，貫徹執(zhí)行國家安全技術(shù)規(guī)范，保證職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)投入使用。

3、部門對(duì)技改項(xiàng)目、新項(xiàng)目或新工程的設(shè)計(jì)、施工和投產(chǎn)時(shí)的“三同時(shí)”審查。設(shè)計(jì)審查時(shí)，必須組織安全技術(shù)、機(jī)電、消防等有關(guān)部門參加。

4、安全技術(shù)部負(fù)責(zé)安全技術(shù)措施項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，確保安全生產(chǎn)資金投入，組織開展安全技術(shù)研究工作，積極采用先進(jìn)技術(shù)切實(shí)加強(qiáng)施工中的安全管理工作，負(fù)責(zé)有關(guān)施工紀(jì)律的管理規(guī)定。

5、技術(shù)部負(fù)責(zé)組織工藝技術(shù)方面的安全檢查，深入現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)解決工藝技術(shù)上存在的問題，查處工藝違章行為。

6、技術(shù)部要負(fù)責(zé)設(shè)備事故的調(diào)查處理工作，參與設(shè)備引起人身傷害事故的調(diào)查處理。

7、工藝技術(shù)原因引起的事故的調(diào)查處理和統(tǒng)計(jì)上報(bào)。安全技術(shù)部要負(fù)責(zé)上報(bào)。

第7篇探索生產(chǎn)污水乙烯排放系統(tǒng)危害因素分析與hse管理對(duì)策——引言1

第8篇淺談生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理

一個(gè)新建電力工程，只有生產(chǎn)準(zhǔn)備工作做好了，才能真正實(shí)現(xiàn)從基建期到運(yùn)營期的平穩(wěn)過渡。要搞好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，必須進(jìn)行有效的員工績效管理。

有效的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的循環(huán)流程，涵蓋績效目標(biāo)確定、績效計(jì)劃制訂、績效溝通和輔導(dǎo)、績效診斷和改進(jìn)、績效文檔建立、績效激勵(lì)和績效評(píng)估等內(nèi)容。華潤電力湖南有限公司基建期目標(biāo)包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和電價(jià)五大目標(biāo)，公司管理層非常重視績效管理，薄化內(nèi)部縱向和橫向邊界，實(shí)行無障礙溝通，自上而下將公司目標(biāo)層層分解，得到部門和員工的績效目標(biāo)。生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)有其側(cè)重，安全、質(zhì)量目標(biāo)主要是確保調(diào)試的安全和質(zhì)量、同時(shí)兼顧工程的安全和質(zhì)量，進(jìn)度目標(biāo)即按一級(jí)網(wǎng)絡(luò)圖開展生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，造價(jià)目標(biāo)指既要控制生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用又要降低調(diào)試的水、煤、油、電消耗，電價(jià)目標(biāo)體現(xiàn)在力爭(zhēng)較高的上網(wǎng)電價(jià)及與南方電網(wǎng)公司培育良好的客戶關(guān)系。明確了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)，再根據(jù)各自的崗位職責(zé)，中層管理者和員工通過交流溝通，共同制定個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi），因kpi指標(biāo)來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)人都非常清楚自己的工作對(duì)公司有什么貢獻(xiàn)，大大增強(qiáng)主人翁責(zé)任感和工作積極性。中層管理者和員工再根據(jù)績效目標(biāo)和kpi指標(biāo)，制定自己的績效計(jì)劃，采用kpi指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)績效管理，務(wù)求達(dá)成個(gè)人的績效目標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為改進(jìn)績效，負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者每三個(gè)月應(yīng)主動(dòng)與每個(gè)下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的績效溝通，了解員工績效目標(biāo)的進(jìn)展和kpi指標(biāo)的執(zhí)行情況，找出影響績效的障礙并設(shè)法消除，對(duì)員工進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而且生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作重點(diǎn)隨時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化，員工也會(huì)因個(gè)人素質(zhì)差異出現(xiàn)績效目標(biāo)不能達(dá)到的情況，此時(shí)應(yīng)調(diào)整個(gè)人的績效目標(biāo)或績效計(jì)劃，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績效激勵(lì)是績效管理的一個(gè)非常重要環(huán)節(jié)，華潤特色的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”是最好的績效激勵(lì)手段，能增強(qiáng)員工對(duì)華潤文化和價(jià)值觀的認(rèn)同。負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者應(yīng)組織制定績效激勵(lì)制度，明確告訴員工哪些是組織禁止的、哪些是組織期望的，列舉具體的行為和結(jié)果，如培訓(xùn)考試不及格將會(huì)被罰款、減少調(diào)試燃油為公司降低造價(jià)將會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)等等，尤其對(duì)為達(dá)到華潤標(biāo)桿有重要貢獻(xiàn)、為股東創(chuàng)造最大價(jià)值的人進(jìn)行重獎(jiǎng)，激勵(lì)員工發(fā)揮聰明才智向組織目標(biāo)努力工作。有時(shí)中層管理者還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整組織的期望和進(jìn)行必要的授權(quán)。為使績效激勵(lì)產(chǎn)生效果，管理者應(yīng)持續(xù)跟蹤、考核和進(jìn)行獎(jiǎng)懲，一定要保證時(shí)效性，做到令行禁止，對(duì)組織期望的結(jié)果或行為按制度獎(jiǎng)勵(lì)或口頭表揚(yáng)，對(duì)組織禁止的行為或結(jié)果立即處罰。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展并為其創(chuàng)造條件，滿足其事業(yè)期望，也是中層管理者進(jìn)行員工績效激勵(lì)的有效方式之一。

按以上環(huán)節(jié)搞好了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理，并進(jìn)行了績效文檔記錄，年終的績效評(píng)估就成了例行公事，重點(diǎn)在于關(guān)注來年績效管理的持續(xù)改進(jìn)。

第9篇生產(chǎn)管理員崗位責(zé)任制

1、在調(diào)度主任領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹安全生產(chǎn)方針，負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)的管理業(yè)務(wù)工作。

2、隨時(shí)掌握生產(chǎn)變化趨勢(shì)，不斷了解各采掘面準(zhǔn)備、安裝和設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)等情況，定期進(jìn)行生產(chǎn)分析。

3、深入現(xiàn)場(chǎng)掌握和熟悉生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，及時(shí)組織重點(diǎn)調(diào)度，解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的擋手問題。

4、做好原始記錄，提供生產(chǎn)活動(dòng)分析報(bào)表。按規(guī)定編寫旬、月安全生產(chǎn)總結(jié)，并及時(shí)報(bào)上級(jí)調(diào)度。

5、掌握生產(chǎn)任務(wù)完成情況，經(jīng)常分析生產(chǎn)任務(wù)完成好壞的原因，隨時(shí)提供建設(shè)性意見。

6、按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)任務(wù)。

7、自覺執(zhí)行各項(xiàng)制度，搞好辦公室的衛(wèi)生工作。

第10篇中小企業(yè)生產(chǎn)管理概論

中小企業(yè)生產(chǎn)管理概論

在組織里,最高主管當(dāng)然是指揮中心。而在廠內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)作過程中,生產(chǎn)管理部門(或稱生管)顯然扮演的角色就是“生產(chǎn)指揮中心”或“運(yùn)作樞紐”。中小企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足和或認(rèn)識(shí)不足,生管部門的附屬單位,在生產(chǎn)管理不善的工廠內(nèi),經(jīng)常會(huì)發(fā)生。

1.經(jīng)常停工待料,甚至三天打魚,兩天曬網(wǎng)。

2.無休止的加班,人變成了生產(chǎn)機(jī)器。

3.前后工序的半成品或材料不銜接。

4.半成品堆積如山。

5.生產(chǎn)計(jì)劃表,徒具形式,你做你的計(jì)劃,我做我的產(chǎn)品,生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率低,生產(chǎn)計(jì)劃表更動(dòng)頻繁,不是追加,就是取消。

6.緊急訂單很多,生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行。

7.交貨經(jīng)常遲延,影響公司信譽(yù)。

8.生產(chǎn)紊亂,品質(zhì)跟隨著失控,返工重做。

9.材料、零件或產(chǎn)品積壓過多,造成企業(yè)資金調(diào)度困難。

以上亂象就是意味著生產(chǎn)缺乏“秩序”與“紀(jì)律”,就像人一樣,要有秩序就得有一套既科學(xué)又切實(shí)際的生產(chǎn)管理制度,只有這樣才能消除生產(chǎn)中發(fā)生的亂象。

生產(chǎn)管理制度,基本上的做法:生管部門先與營業(yè)部門協(xié)調(diào)好銷售計(jì)劃(出貨計(jì)劃),依此銷售計(jì)劃做基礎(chǔ),制訂生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)工廠再依據(jù)此“生產(chǎn)計(jì)劃”進(jìn)行物料、人力、設(shè)備及場(chǎng)所的先期準(zhǔn)備(計(jì)劃),并依計(jì)劃做生產(chǎn)排程,再依排程做進(jìn)度控制。

第11篇生產(chǎn)技術(shù)管理部業(yè)務(wù)保安責(zé)任制

一、貫徹執(zhí)行黨的安全生產(chǎn)方針、政策、法律、法規(guī),對(duì)管轄范圍的安全生產(chǎn)工作負(fù)業(yè)務(wù)保安責(zé)任。

二、按照《煤礦安全規(guī)程》的要求,搞好采區(qū)設(shè)計(jì),繪制施工圖,安排好采掘接續(xù)。

三、負(fù)責(zé)組織編制作業(yè)規(guī)程、安全措施和作業(yè)規(guī)程的復(fù)審,保證其質(zhì)量,并抓好現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)。

四、經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng),指導(dǎo)督促各采掘工區(qū)解決業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的不安全問題。

五、負(fù)責(zé)編制礦井中、長期發(fā)展規(guī)劃。

六、深入現(xiàn)場(chǎng),提出滿足礦井安全生產(chǎn)的計(jì)劃方案,方案通過后,負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施。

七、編制礦井災(zāi)害預(yù)防及處理計(jì)劃、礦井重大工程設(shè)計(jì)的編制。作業(yè)規(guī)程的會(huì)審。

八、參加每周一次的安全檢查和每月一次的事故隱患排查、頂板管理專題會(huì)、“一通三防”專題會(huì),機(jī)電運(yùn)輸專題會(huì)、安全辦公會(huì)。

九、搞好礦壓觀測(cè),收集整理礦壓顯現(xiàn)、采煤工藝參數(shù)、支護(hù)等基礎(chǔ)資料,為礦井安全生產(chǎn)提供決策依據(jù);指導(dǎo)、督促工區(qū)搞好頂板管理、支護(hù)管理和火工品管理。

十、負(fù)責(zé)組織采掘工程質(zhì)量驗(yàn)收及資料準(zhǔn)備工作,參加安全檢查和安全辦公會(huì)。

十一、掌握通風(fēng)、運(yùn)輸、提升、供電各系統(tǒng)情況,參與制定安全生產(chǎn)技術(shù)方案。