績效管理服務(wù)優(yōu)于考核制度
績效管理是當(dāng)下流行的現(xiàn)代人力資源管理工具,運(yùn)用得好,能有效地調(diào)動組織與個人的積極性和潛力,進(jìn)而達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
一些企業(yè)在推行績效管理的時候,只注重結(jié)果考核,而忽視了過程服務(wù),結(jié)果是管理者被動應(yīng)付,而不是積極配合。某公司推行績效管理,每到季度末考核的時候,各部門負(fù)責(zé)人就發(fā)愁:因為公司規(guī)定,一個部門、一個單位不管有多少人,必須對所屬員工分出a、b、c三個檔次,還是一個硬性要求。因為不好操作,一些部門想出了輪流坐莊、抓鬮等辦法來應(yīng)付。
績效管理的有效性不佳,問題出在哪里呢尋根問源,基礎(chǔ)管理沒有跟上,也就是說績效管理體系與企業(yè)組織、企業(yè)文化、核心理念、運(yùn)作模式、管理現(xiàn)狀、指標(biāo)體系、考核制度等基礎(chǔ)管理脫節(jié)。績效管理的目的,沒有得到員工的認(rèn)同,績效指標(biāo)的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、真實性不能保證,執(zhí)行的力度和效果不佳。要讓績效管理取得滿意結(jié)果,必須完善績效管理的流程、方法和技術(shù),建立起與績效指標(biāo)體系相配套的執(zhí)行系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)。
績效管理的執(zhí)行實際上是通過溝通、反饋、指導(dǎo)和服務(wù)來進(jìn)行的,而不是到了季度末或年底硬性地給員工貼個“良好”、“合格”或“不合格”的標(biāo)簽。日常工作中,管理者應(yīng)觀察被管理者的工作和行為,積極主動與被管理者溝通,了解管理對象的工作內(nèi)容、完成情況和存在問題,并幫助被管理者清除障礙,制定改進(jìn)措施,調(diào)整自己,從而提升被管理者的業(yè)績。
溝通應(yīng)該是經(jīng)常性的,不是季度末或年終的考核通知。如果沒有平時的溝通,只有季度或年終的溝通,那結(jié)果肯定是不歡而散,最終的考核結(jié)果也必將糾纏不清。
績效管理的最終目的,不是獎懲員工,而是提升員工的素質(zhì)和能力。所以,管理者通過績效管理,要發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和不足,并針對性地提供培訓(xùn)和培養(yǎng),幫助員工提高知識水平和技能水平,使被管理者成為高素質(zhì)人才,為更好地完成績效目標(biāo)服務(wù)。
