第1篇 基層管理干部接待失誤檢討書
尊敬的領導：
按照節(jié)日值班安排，由我進行當日值班，負責全站各項日常管理工作。值班期間，公司總行來站里檢查指導工作，由于我的責任心不強，未能及時接待好各位領導，發(fā)生了重大的管理紕漏，對此事件我負全部責任。
事件發(fā)生后，我及時意識到了錯誤的嚴重性，閉門思過，對自己的錯誤行為的產生根源，做了如下剖析：
一是工作態(tài)度不夠端正，思想松懈，對全站的行政管理工作沒有做到高度重視，導致管理渙散，日常工作麻痹大意，沒有達到一個基層管理干部應有的思想要求。
二是工作責任心不強，未能較好履行崗位職責的要求，工作流于表面化，沒有扎實落實好各項工作，沒有達到一個基層管理干部應有的素質要求。
三是危機意識不強，對站的工作性質認識不夠，對安全生產放松警惕，未能全面履行監(jiān)督職能，直接導致對進站公司領導的疏忽與怠慢，沒有達到一個基層管理干部應有的意識要求。
四是工作流程尤其是信息流程沒有抓到位，未能全部落實執(zhí)行信息反饋制度，從站領導到普通員工對站內人員情況沒有做到及時清晰的掌握，沒有達到一個基層管理干部應有的能力要求。
作為一個基層管理干部，發(fā)生這樣嚴重的錯誤是絕不應該的，說明我在自身修養(yǎng)、工作態(tài)度和管理能力方面，都存在嚴重的不足，必須立刻進行脫胎換骨的自我改造。針對本次事件反映出來的各項嚴重問題，我將認真提高黨性學習，端正工作態(tài)度，強化管理能力，盡快達到一個基層管理干部應具備的素質要求，在此基礎上，全力做好以下三點：
一是向廠黨政班子進行深刻檢討，對自己在此次事件中造成的不良影響向全廠致歉，并申請?zhí)幏帧?/p>
二是向站全體員工進行深刻檢討，對由于本人導致的不良事件，請全站員工予以批評。
三是組織召開站班子會和員工大會，針對此次事件反映出的各項管理漏洞，研究布置以下重點工作。第一，以此次事件為參照，深刻反思事件發(fā)生原因，吸取經驗教訓，端正全員工作態(tài)度，提高全員工作能力，培養(yǎng)全員主動意識，嚴抓嚴管，杜絕類似事件發(fā)生;第二，加強崗位巡檢力度，加強崗位監(jiān)控能力，加強崗位信息流的暢通，確保站的生產運行安全。
我會深刻吸取本次事件的教訓，深挖自身陋習，盡快做到讓領導滿意、讓員工放心的一名比較稱職的基層管理干部。
請領導看我的表現。
茲此，向尊敬的總做深刻的檢討，請領導在今后的工作中對我繼續(xù)進行嚴格要求，這是對我的最大的關心和愛護!
檢討人：***
****年**月**日
第2篇 hse管理在基層單位日常管理中的深化
【摘要】hse管理體系中最關鍵的一環(huán)是“風險和危害評估”,而企業(yè)的重大風險和重要環(huán)境影響即各種設備事故、生產事故、安全事故和環(huán)境污染事故絕大多數產生于操作層,本文從基層單位日常管理的角度出發(fā),從細節(jié)管理,提高基層執(zhí)行力,以及建設hse文化三個角度闡述了如何在基層單位進行貫徹與深化hse管理。
【關鍵詞】hse管理 基層單位 深化
hse管理體系自20世紀80年代首次提出至今已有20余年的歷史,為有效地減少生產中高風險所帶來的災難,中國石油天然集團公司和中國石化集團公司先后實施了hse管理體系,使我國石化產業(yè)在健康、安全、環(huán)境管理方面縮短了與世界發(fā)達國家的距離。近幾年,通過參與一些企業(yè)的hse管理體系從建立到認證的全過程,發(fā)現企業(yè)在體系運行推展和管理中或多或少地存在體系運行與實際操作不相符,寫的是一套,做的是一套;體系內審與隱患整改脫節(jié),未體現體系運行持續(xù)改進的精髓,注重短期效應的“兩張皮”現象。本文針對基層單位的特點,探討在基層單位日常管理中如何貫徹hse管理。
從各部門管理者的角度來對比中外企業(yè)對于hse的理解分析,發(fā)現國外石化企業(yè)的各級管理者充分認識到hse是一個線性管理責任,各級管理者都把hse作為首要業(yè)務工作之一,并通過日常工作來履行具體的hse責任。在中國石化企業(yè)內部,各個業(yè)務部門條塊管理意識強,hse職能履行與業(yè)務結合處理協(xié)調性較差,很多業(yè)務部門的管理者往往認為hse是附加的職責。由此不難發(fā)現:各管理部門對hse的理解上的差距是造成這種現象的因素之一;而從另一個角度來看:hse管理體系中最關鍵的一環(huán)是“風險和危害評估”,而企業(yè)的重大風險和重要環(huán)境影響即各種設備事故、生產事故、安全事故和環(huán)境污染事故絕大多數產生于操作層,因此風險管理控制的重點也應放在操作層。由此很多學者提出將hse管理的重心下移的觀點,只有真正把基層的hse工作做好了,切實提高基層員工參與體系管理的積極性,認識到體系在實際工作中的作用,人人參與,hse管理體系才能更有生命力并真正創(chuàng)造hse的經濟效益。也是走出“兩張皮”現象的最有效辦法。本文結合本單位的實際情況,對在基層單位如何深化并加強hse管理進行探討。
一、油庫基層管理的特點與現狀
油庫的日常工作,特別是基層員工的工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協(xié)助性工作等多種方式構成的復合體,工作內容繁雜,在日常工作檢查或領導下基層調研工作中,會發(fā)現有些員工存在忽視安全規(guī)定,不遵守規(guī)章制度和自以為是的行為,個別單位的崗位員工對公司、作業(yè)區(qū)規(guī)定的制度還存在不理解的現象,往往錯誤地認為那樣作對他們并沒有什么用,甚至那樣做會增加自己的工作量或勞動強度,有的員工甚至還按照自己的理解行事。另外還存在著對制度執(zhí)行不力的情況,這樣一來,在執(zhí)行“規(guī)定動作”的同時自覺或不自覺地摻進一些“自選動作”,例如個別崗位員工的現場操作有不求精的現象,例如按本單位相關規(guī)定員工進入作業(yè)區(qū)(從大門口開始)以后,勞保護具必須規(guī)范佩戴,手機一律不準入庫,但在日常作業(yè)中個別員工仍然存在僥幸心理,未按規(guī)定佩帶安全帽,認為從更衣室到作業(yè)值班室不佩戴安全帽也不會有什么安全風險,手機帶入值班室只要不接聽,不會產生任何火災爆炸威脅,以上這些都或多或少地滋生著安全隱患。
二、解決以上問題的具體辦法
1.用細節(jié)管理的方法規(guī)范制度、規(guī)章的理解和執(zhí)行。hse管理強調從細節(jié)入手,強調防微杜漸。油庫日常工作涵蓋了設備、物資、人員、組織運作等方方面面,可謂細致入微。moduspec公司僅防高空落物系統(tǒng)就細化為十大區(qū)域,檢查表格達29頁,檢查項目之多之細由此略見一斑。對于我們基層油庫來說,首先要解決的問題是:細節(jié)在哪里細節(jié)誰來管細節(jié)怎么管細節(jié)存在于企業(yè)運營的全過程,細節(jié)管理與控制涉及全體員工,必須由所有員工參與管理與控制,在油庫實行以班組長(第一線管理者)為中心、以設備點檢為重點、以新版操作規(guī)程為準繩、以標準化、卡片化作業(yè)為目標、以自主管理為基礎的現代企業(yè)現場管理模式,既是細節(jié)管理與控制的可靠方式,又是解決安全生產的治本措施。有的企業(yè)只是編寫了一套hse管理體系手冊和一套管理程序文件,只是將原有的管理制度和部分作業(yè)文件稍加整理作為相關文件引用一下或草草地引用一些原有的作業(yè)層文件,就匆匆申請認證審核。這種行為本身就是與細節(jié)管理相悖的。體系文件著意于作業(yè)層,文件編寫考慮風險評價的結果是避免“兩張皮”的有效手段之一。
2.提高執(zhí)行力,保證危害識別與風險評估的組織。危害識別與風險評估是整個hse管理體系的核心部分,它的目的是為了評價危險發(fā)生的可能性及其后果的嚴重程度,以尋求最低事故率、最少的損失、環(huán)境的最低破壞。整個體系的建立基本上是立足于各項危害識別與風險評估成果之上的,以危害識別與風險評估的成果為基礎, 建立健全預防各種危害或風險的機制、措施和方案,從而達到“安全第一,預防為主”目的。要做好危害識別與風險評估工作應從以下兩方面著手:
(1)組建一個精干的風險評估小組采用科學的方法進行評價。風險評估是一項非常細致、煩瑣的工作,需要耗費大量的時間和精力來開展這項工作。因此,工作組組長最好由管理者代表擔任,為工作的順利開展提供強有力的人力、財力資源保障。評估小組成員應該由工作熱情高、專業(yè)素質強的技術人員組成,最好是專職,以便更加專心地投入到工作中。在成品油庫的發(fā)油場所是可能發(fā)生多種危害的場所,按危險源能量計算,它不屬第一危險源,但按事故發(fā)生幾率計算,油庫發(fā)油場所絕對是最容易發(fā)生事故的場所。
(2)形成全員參與危害識別與風險辨識的新模式。危害識別與風險評估的最終目標是杜絕任何事故的發(fā)生。國外石化企業(yè)非常強調員工的主動性,強調以人為本,注重培養(yǎng)員工的意識,即從被告知到理解到相信的過程,所以國外石化企業(yè)員工主動執(zhí)行hse 的意識較強,他們每個員工都要關注身邊的hse潛在事故,并報告,同時規(guī)定了這種任務,要求員工要完成一定數量的潛在事故報告,有些石化公司要求基層單位每周要有一個全員的hse例會,員工的參與意識較強。他們非常重視員工的培訓工作,為各層次的員工從普通雇員到管理者提供大量的hse培訓機會。很多國外石化企業(yè)通過hse獎勵來加強員工的參與和承諾。
而作為與設備直接接觸的基層員工無疑是最為關鍵同時對于事故分析也是最有發(fā)言權的,hse管理部門要深入基層,以多種形式的培訓,在所有的職工掌握風險評估的方法的基礎上, 采用制度化的激勵措施鼓勵員工認真分析本崗位的作業(yè)活動、設備設施、工作環(huán)境存在的不符合項,使之明確自己周圍存在的危害和風險,從而達到“事前預防”的目的。例如在對油庫進行危害識別與風險辨識時,可以像以前推廣的班組崗位練兵活動一樣鼓勵基層員工自己組成小組,承擔本崗位的危害識別與風險辨識,hse管理部門進行協(xié)助,以及技術支持,使各基層小組自主選擇多種、合適的評價方法,最大限度找出危險源。
這樣將hse管理部門從繁雜的具體事務中解脫出來,由原來的“漁夫”轉變成為打魚顧問,這種角色的轉變帶來的直接效果是基層員工成為hse基層管理的主體,而hse管理部門則成為主導力量,促進hse管理與日常管理的融合,給hse管理體系注入生命力,最終解決“兩張皮”現象。
三、營造hse文化
hse管理理念,體現了石油企業(yè)生存發(fā)展的客觀要求,是企業(yè)高效管理的自身追求。營造hse文化,就是從思想、觀念上形成一種習慣,一種指引正確行動地規(guī)范。開展危害識別的目的是控制風險,風險又和日常工作中的人和事相伴,因此所形成的管理方案及風險控制措施必須融入到日常工作中,一項一項抓落實,與日常工作有機融合,否則會變成空中樓閣,體系只是應付上級檢查的幌子而已。為避免hse管理體系與日常安全、環(huán)保、健康工作脫節(jié),在將hse體系的理念滲透到日常安全管理工作中的同時,要從人的主觀能動性入手,使員工由“要我安全”向“我要安全”轉變,通過采用形式多樣,內容新穎,通俗易懂,便于接受的文化教育,從而形成一種把hse管理文件落實到程序上,把對hse的認識和理解牢記在頭腦中,使hse真正成為一種信念、一種企業(yè)文化的全新hse管理理念。這也是國外先進石化企業(yè)的寶貴經驗。
四、結論
對于油庫這樣一個要害部位,除了按照細節(jié)管理的理念嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度和進行設備維護外,平時的安全教育、培訓也必不可少。同時要以制度化的形式充分調動基層員工對風險評估和危險性分析,對典型事故舉一反三地學習的積極性并行成pdca循環(huán)。針對單位檢查出的問題,不能只停留在紙面上,而應下決心整改,以實際行動來解決隱患,確保安全。持之以恒,以落實責任和嚴格考核為主線,堅持持續(xù)改進,將hse 管理融入基層的基礎管理之中,形成具有中國石油銷售企業(yè)特色的hse文化。
第3篇 基層班組如何做好目視化管理
隨著現場安全基礎管理工作的日益提升，以簡單的違章和隱患進行安全檢查的方式已滿足不了安全管理的需求，現場安全目視化管理的可操作性和重要性日益顯現，推行現場安全目視管理標準已成為現代企業(yè)安全管理和科學發(fā)展的重要措施之一。
那么什么叫做目視化管理呢？其實目視化管理就是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理方式。而目視化管理的優(yōu)點就在于安全管理內容清晰，以公開化，透明化作為基本原則，可視化、看得見化程度高，全員看得見、看得清；現場安全具有圖示化、色彩化，圖文并茂，視覺顯示信號清晰明白，一目了然；安全區(qū)域隔離，安全范圍界定，易于辨別平面部置的合理性；顯現自身安全管理特點，使現場安全標準易于操作，應用實效，做到自主安全控制；具有安全警示教育，易于遵守，可引導安全管理持續(xù)改進，間接達到以人為本的工作方法；安全標準明確，具備統(tǒng)一、簡約、鮮明、實用、嚴格的管理特點。
安全目視化管理主要內容是：一、通過安全色、標簽、標牌等方式，明確人員的資質和身份、工器具和設備設施的使用狀態(tài)，以及生產作業(yè)區(qū)域的危險狀態(tài)的一種現場安全管理方法。它主要利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場安全生產活動，是以安全視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，也是一種利用視覺來進行安全管理的科學方法。 二、通過對人員、工具、設備、工藝和生產作業(yè)場所采取簡單、明確、易于辨別的目視化管理方法，提示危險和方便現場管理，確保生產作業(yè)安全。
安全工作一直是企業(yè)生產保障，是日常工作的重中之重，尤其是在生產第一線，做好安全工作尤為重要，而實施好安全目視化管理能夠有效的提高安全工作效果，有效避免安全事故發(fā)生。今年公司團委要求公司各青安崗開展安全目視化管理工作，通過對部分青安崗開展目視化管理的了解，普遍存在以下幾個困難：
一、活動開展初期，對于安全目視化管理理念了解不夠，單純認為目視化就是做各種標簽，貼滿生產現場，不能夠深入理解目視化管理的意義和自身崗位的需求，結果東西做了一大推，能夠起到作用的卻沒幾個；
二、工作開展過程中無法得到班組成員的支持，很難做到全員參與。因為對于目視化管理的了解不多，更多是因為對于長久以來工作方式的習慣，導致開展過程中，常常會有人員表示抗議，認為目視化管理多此一舉，反倒使工作復雜了。導致實施中，無人響應，大多數不按照目視化管理要求擺放物品等；
三、因為沒有專職人員進行目視化管理工作，因此在實施后，不能夠及時的進行目視化管理工作的持續(xù)改進。由于現在公司都是在基層青安崗開展目視化管理，此項工作都由青安崗崗長負責工作的全面開展，而崗長本身又有自身崗位工作需要完成，再加上部分青安崗長期出現缺編的現象，導致生產工作任務重，往往無法做到在工作中查找不足并及時進行目視化管理改進。
目視化管理在推廣初期，遇到這樣那樣的困難都是在所難免的，但是想要做好管理工作，提高管理水平，進行目視化管理的實施是必不可少的。那么在進行班組目視化管理工作中，如何克服苦難，將其順利、徹底的實施呢？
首先，要對安全目視化管理有深入的了解，否則開展工作就成了“東施效顰”，根本達不到目視化管理的目的。對于目視化管理的學習，可以采用多種多樣的形式，一個是到目視化管理相對比較成熟的企業(yè)、班組進行現場參觀、了解，立體理解目視化管理。另外就是充分利用網絡查看關于目視化管理的各個方面的資料，通過學習目視化管理理念，在于我們自身工作特點，場地特點等，建立適合本崗位的目視化管理模式，這樣才能夠達到目視化管理更好的效果。
其次，做好目視化管理的動員工作，讓每一個成員都要了解目視化管理的意義在哪里，一定要做到全員認同，全員支持，全員參與，目視化管理才能夠有效、長遠的實施下去。那么如何做好目視化管理的動員工作，如何能使全員參與進來呢？一、將什么是目視化管理，目視化管理在先進企業(yè)所產生的效果、效益告知班組成員。講述的內容一定要立體，要拿數據說話，要求真實案例作為依據，讓班組成員整個意識到目視化管理意義；二、在實施目視化管理過程中，不能夠獨斷獨行，對于各項計劃的實施必須通過班組成員全體討論，同意后方可進行，要避免實施的不科學、不合理。
再次，就是要將目視化管理循序漸進的開展，不能夠急于求成。俗話講“一頓飯吃不出一個胖子”，想要把目視化管理工作做好，做出成效，不是一個簡單的事情，也不是一下子就能夠完成的。像上汽通用五菱全面實施目視化管理工作也是通過長達五年的時間。想要做好目視化管理，就要首先做好定制管理，在定制管理的基礎上逐步進行看板管理、顏色管理以及識別管理；把每項工作都做到實處，充分結合實際；
最后，就是無論做什么工作都要有一個持之以恒的心。雖然現在公司的目視化管理只是通過青安崗來進行推廣，沒有專職人員進行相關工作。但是作為公司的青年員工，應該充分利用自身對新鮮事物接受能力強、熟練掌握網絡技術、思想較為活躍、創(chuàng)造能力強等特點，通過一個班組一個班組的工作開展，最后就能夠在整個集團公司成功的推廣好目視化管理。
現場安全目視化管理能夠有效的滿足安全管理的需求，充分顯示目視化管理的統(tǒng)一、簡約、鮮明、實用、嚴格的基本要求，即能讓現場人員對各種安全視覺顯示信號都能看得見一目了然，提高安全意識，杜絕違章和隱患，達到預防事故的目的，同時，能夠提高安全生產效率，充分推動安全規(guī)范標準化，提升安全基礎管理水平。要想成為先進的生產企業(yè)，推廣目視化管理是勢在必行的。而對于處在鋼鐵行業(yè)危機的現在，開展好目視化管理對整個公司來講更加重要。只有通過全體青年安全生產崗的成員，認真開展、實施目視化管理活動，提高公司整體管理水平，像世界先進生產企業(yè)靠近，使公司最終順利度過鋼鐵危機是有著非常重要的作用的。只要找到正確的方式、方法，基層班組順利有效開展好安全目視化管理講不是問題。
第4篇 酒店領班基層管理培訓
酒店領班培訓:基層管理
酒店基層管理你重視了嗎
管理是一個復雜的系統(tǒng),要提高管理水平必須從基層管理抓起,不斷提高管理要素的質量,優(yōu)化管理系統(tǒng)的配置,從而實現整體管理質量提高,
目前,我國酒店基層管理較為薄弱,這也反映了我國酒店整體管理水平較低?；鶎庸芾硎锹?lián)系部門戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行實施的紐帶,直接會影響顧客感知的質量。因此,提高基層管理的質量,將有助于促進酒店業(yè)整體管理水平的提高。
酒店運作過程中,基層管理存在的問題
基層管理者直接在一線與顧客和員工接觸,需要具備敏銳的洞察力,能及時掌握顧客反饋的信息,發(fā)現服務過程中影響傳遞質量的系統(tǒng)性和執(zhí)行性問題,在自己職責范圍內找出解決問題的措施或方法。由于我國酒店基層管理者能力和意識的缺陷,使他們難以發(fā)現真正影響顧客滿意度的問題,尤其是服務系統(tǒng)存在的缺陷,從而使相同的質量問題重復出現,不但降低了顧客的感知價值,而且在處理顧客不滿時產生的故障成本,會導致酒店競爭力的降低。但是,由于多方面的原因,他們不愿將重要的信息向上級進行溝通。一是自身能力的不足。不能準確判斷哪些是有價值的顧客信息,哪些服務問題需要向上級溝通。二是自身的惰性。如果向上溝通,也不一定會被采納,多一事不如少一事。三是本位主義思想。認為將服務問題向上級反映,擔心產生負面影響。由于基層管理者的上級不能有效獲得有價值的信息,因此,持續(xù)改進服務質量就難以實現。
如何提高基層管理質量之對策:
建立系統(tǒng)的基層培訓制度
從整體角度看,基層管理培訓也應形成一個完整的系統(tǒng),包括培訓準備系統(tǒng)和培訓監(jiān)督系統(tǒng)。培訓準備系統(tǒng)根據基層管理培訓的需求,制定培訓計劃,設計具體的培訓方案。在準備工作充分的基礎上,培訓監(jiān)督系統(tǒng)需要建立有效的內部程序來保證培訓計劃和方案的實施,并對培訓效果進行評估。從操作層面看,酒店需要對基層管理者的角色定位進行細致的培訓,使他們能清楚地認識崗位應具備的技能、知識和職業(yè)道德。對普遍缺乏的知識、技能和職業(yè)道德進行培訓,同時激勵基層管理者進行持續(xù)的學習,從而形成崗位和人員之間良好的匹配。
基層管理者多樣化的選拔
酒店基層管理者的選拔應堅持“內升外求”相結合的原則,在內部有合適人選時,優(yōu)先從內部選拔,以實現內部激勵的示范效應,若內部無勝任者,則可以利用外部資源來優(yōu)化內部的人力資源,以實現公正平等的原則。對于內部優(yōu)秀的服務員,要評估其綜合管理素質是否能勝任基層管理的要求,若不能達到酒店的要求,即使再優(yōu)秀的服務員,也不能讓其從事基層管理工作,可以考慮培養(yǎng)他們成為品牌服務員,以實現合理用人的原則。
立體的激勵方式
酒店應建立立體的激勵方式來保證基層管理者合理的流動,減少優(yōu)秀基層管理者的非正常流動。立體的激勵方式應以感情激勵為基礎,輔之以經濟激勵和發(fā)展激勵,從而形成滿意的基層管理者―優(yōu)質的基層管理質量―滿意的員工―滿意顧客的良性循環(huán)鏈。感情激勵意味著增加與基層管理者的溝通,給他們創(chuàng)造良好的管理氛圍,并照料好他們的生活。同時,通過經濟激勵和發(fā)展激勵將感情激勵觀念深化和貫徹,經濟激勵的形式應多樣化,平衡好短期激勵和長期激勵的關系,對優(yōu)秀的基層管理者也可采用股票期權激勵。發(fā)展激勵應和經濟激勵形成互補,給基層管理者提供外出培訓考察、參與中高層管理、交叉培訓等機會。另外,將優(yōu)秀基層管理者的發(fā)展納入酒店長遠發(fā)展遠景中,可形成對他們的長期激勵,立體的激勵方式對提高基層管理質量是行之有效的。
完善的基層崗位制度
基層崗位制度的建設應與基層人力資源現狀保持一致,在基層管理者人力資源素質較低的情況下,應將崗位職責、工作程序和規(guī)范制度盡可能細化,增加工作過程的標準化程度,降低工作的隨意性,通過制度的嚴密性來彌補人員素質的不足,從而使基層管理質量達到酒店可接受的水平。酒店基層崗位制度包括崗位示意圖,使基層管理者清楚在管理中的位置(上級、下級、需要打交道的平級人員);崗位職責,使基層管理者了解應該做哪些管理工作;工作程序,使基層管理者在某一時間(每天、每周、每月等)跨度內掌握應該如何開展工作,工作程序應該包括主流程和分流程,對關鍵性分流程必須進行詳細的說明。另外,在部門制度規(guī)范中也應說明基層管理者的責任以及如何履行這些責任。完善的基層管理制度將保證基層管理系統(tǒng)最佳的效率和效果。
第5篇 酒店基層管理培訓心得兩篇
酒店基層管理培訓心得(一)
一是具有較強的個人素質，善于磨礪自我。多年來，我始終堅持用業(yè)績說話，在基層管理工作中，帶領員工完成a座、b座開業(yè)籌備等重要工作，多次在公司或部門組織的活動擔任主持人工作。要求員工做到的自己首先做到，努力提高業(yè)務技能，在獲全縣酒店服務技能競賽二等獎，州服務技能競賽獲三等獎。
二是具有較強的創(chuàng)新意識，敢于挑戰(zhàn)自我。創(chuàng)新是酒店發(fā)展的生命線，在工作中我注重創(chuàng)新，尤其是注重管理機制的創(chuàng)新，比如：實行日常房務管理工作責任制，把工作責任細化到人;在班組上采取公開競聘的機制，善于授權給員工，鼓勵他們放手工作，邀請員工一起參與一些討論，制定工作思路，激發(fā)他們?yōu)榫频臧l(fā)展建言獻策。
三是具有良好的管理能力，勇于超越自我。在領班這個崗位上多年的歷練，形成了一套較為成熟的管理經驗，在b座負責工作以來，工作氛圍有了較大改善，員工流失率大大降低，特別是今年，流失率在5%。代管的黃星保潔公司員工流失率也相對較低。
今天參與競聘，我認為自己具備的最大優(yōu)勢是具有很高的工作責任感，這是做好任何事情的前提，如果競聘成功，我要從以下幾個方面著手開展工作：
一要收人心,建團隊，奮力提升酒店核心競爭力。沒有一流的團隊，就沒有一流的企業(yè)，員工的素質決定酒店的發(fā)展。首先從抓隊伍、建團隊入手，加強業(yè)務培訓(制定培訓政策、確定培訓需要、制定培訓計劃、評估培訓效果)，2、繼續(xù)實行以員工生日為主題的團隊活動、以增進員工感情的方式來提高團隊凝聚力，設置特殊貢獻獎勵機制，在公司薪酬制度之外增加特殊獎勵，營造人員“進得來、留得住、干得好“的良好氛圍，為顧客提供更加人性化、個性化服務，融合崗位工作，建設全新的酒店經營團隊。
二要拓市場、推改革，努力提高酒店經濟效益。努力完成考核指標，提高客房入住率。今年b座房間入住率保持在60%左右，如何進一步開拓市場空間，我認為一要抓旅行團隊服務，升級服務標準，制定旅行團隊接待流程，做好旅行社客人的接待;二要開拓會議團隊：周一至周四，銷售方向主攻會議團隊;三是灌輸全員營銷意識，制定散客售房計劃，(散客入住率為11%，)制定每月的散客銷售數量，并給予員工額外的銷售提成，并健全散客銷售登記制度;四是提高協(xié)議散客的房間價格，協(xié)議散客是整個酒店最大的客源，b座所占比例高達41%，要在散客價與協(xié)議散客價之間實行彈性價格;五要增設服務設施，滿足客人多元化需要。向公司申請將一樓的乒乓球室、桌球室劃歸客房部管理，解決大堂客服設施少、客人疏導難的問題。在使用頻率不高的健身房設置一個土特產專柜。(此舉不僅能增收，還能在客人等待入住時起到疏導作用);七要加強對客人的管理，健全客時檔案，培養(yǎng)忠誠度較高的客戶。
三是減能耗、促節(jié)能，著力降低酒店運行成本。繼續(xù)加強物資管理工作，健全每間房的物資檔案，定期盤查清點，低耗品專人負責制;能耗方面，建立節(jié)水、節(jié)電日常檢查制度，指配專人跟進每月的能耗情況;設施方面，鑒于b座設施設備較多的問題，設施維修的控制是關鍵，設立設施設備問題交接制度，有專人分管，每項工作安排專人跟進并時時關注，每月及時公開各類賬務，讓員工了解每月的各類能耗費用。
四是增品位、顯文化，全力提升酒店客房服務檔次。把b座客房定位在滿足中端客戶爭取高端客戶上，在客房設置上下功夫，營造更高品位的客房，如在房間內增設富有彌勒民族文化特色的裝飾品，擺放綠色植物增添房間生氣，節(jié)假日對房間進行節(jié)日特性性布置等，使房間布置更具特色品位。在房間增設拖鞋擺放數量和種類，更好地為客人泡澡提供方便。
酒店最需要什么樣的管理者?我認為最需要的是有高度責任感、果敢的創(chuàng)新意識和廣闊發(fā)展視野的人，而我正屬于這樣的人。在任何崗位上，我相信用心把事情做好,努力就會得到肯定。
酒店基層管理培訓心得(二)
首先非常感謝公司給我一個良好的學習機會，20**年*月**日懷著夢想踏上了人生的新“旅程”，緊張而又短暫的學習時間，卻給了我很大的啟發(fā)，受益匪淺，讓我更加的堅信自己，讓我對自己的未來更有信心，讓我對錦江之星、對這份事業(yè)有了全新的認識，經過一個月的學習我總結了以下幾點：
一、自我管理
經過一個月的學習，讓我深深的知道作為一個管理者應該將眼觀從“點”到“面”的轉化，我們時刻要將事情考慮周全，要把事情想的更長遠。我時刻記住《錦江之星管理團隊共識》，時刻在反省自己。
二、以人為本，服務我們的客人
我們將客人分為兩種：一是我們的員工;二是消費者。
員工是我們企業(yè)的財富，大家來自五福四海因為有緣我們相聚在錦江之星這個大家庭，我們?yōu)闋I造溫馨的家、和諧的家、安全的家讓我們來自五福四海的員工有家的歸屬感，我們不僅要關注員工的工作狀態(tài)，也時刻要關注著員工生活，我們要努力的營造“五佳”，讓員工的生活更好，才能有更好的精神上班，才會有更多的微笑去對客人服務。我們要給員工晉升的機會，讓員工與企業(yè)的發(fā)展同呼吸共命運，鼓勵員工崗位成才，不斷實現自身的價值，這樣才能留住員工為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。
顧客是我們的上帝，我們的使命是提升服務價值，讓大眾旅居生活更美好，我們以真“心”來對待顧客、令顧客滿意，我們始終站在客戶的角度想問題，解決客人的需求。我們要抓住關鍵時刻，為客戶提供優(yōu)質的服務，讓客戶成為我們的忠誠客人，用我們的服務打動客人。
三、團隊建設
沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊中每個人都有自己獨特的個性和特點，就像手指和拳頭：五根手指各施其職，但合起來確是一股強大的力量，作為管理者，自己本身要不斷學習，不斷提升，管理好自己。
我們的成功離不開他人的理解和支持，離不開上級的關心和指導、同級的有效溝通和下級的共同努力。我們要尊重上級，支持同級，關心下級，這樣才有助于提高工作績效。在錦江之星這個平臺上我們要時刻將企業(yè)利益、團隊利益放在首要位置，我們要有強大地一直團隊才能面朝大海，春暖花開。
四、敏銳的市場洞察力
作為一名管理者，處理會管理還要會做生意。在市場競爭激烈的今天，如何能分得一塊蛋糕?如何能立于不敗之地是我們作為管理者時刻要考慮到的，作為管理者要有敏銳的市場洞察力，只有了解市場，才能抓住市場，創(chuàng)造市場，在市場競爭激烈中眾多經濟型酒店中脫穎而出，我始終認為生意是人做出來的，只要有欲望，只要你有夢想一定會有奇跡的出現。
以上是我對這次學習的總結，經過了一個月的學習，發(fā)現自己也存在在很多不足之處，自身知識的薄弱特別是后臺的管理和財務的知識，這些將在以后的工作中逐一的解決，自身也將不斷的學習，不斷的提升自身的素養(yǎng),不辜負領導對我的培養(yǎng)和期望。
第6篇 基層黨建績效管理考評制度建設效用分析
基層黨建績效管理考評的制度建設及效用分析
實施背景
黨的十八大以來，黨中央從堅持和發(fā)展中國特色社會主義全局出發(fā)，提出了黨要管黨、從嚴治黨、全面提升黨的建設科學化水平的要求和四個全面的戰(zhàn)略布局。伴隨著四個全面的戰(zhàn)略布局的深入推進，社會利益格局正在發(fā)生重大調整。從公司內部來看，在企業(yè)改革過程中，各層級的資源整合、人員調整、流程再造，帶來利益格局的重大變化。一些基層黨支部的工作有形覆蓋和有效覆蓋不夠，黨的組織功能和活力不強；有的黨組織圍繞中心抓黨建方法滯后、融入不夠，服務中心、服務員工效果不彰等。如何發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用、共產黨員的先鋒模范作用和領導干部的示范表率作用，是漯河供電公司黨建和思想政治工作面臨的一個重大挑戰(zhàn)。
通過近年的探索實踐，我們深切認識到，開展基層黨建績效管理考評，是加強基層黨組織建設、發(fā)揮黨員先鋒模范作用的重要突破口，有助于充分發(fā)揮公司系統(tǒng)各級黨組織政治、組織和群眾工作優(yōu)勢、促進員工隊伍和諧穩(wěn)定、形成公司上下凝心聚力的強大發(fā)展動力，從而持續(xù)推動公司科學發(fā)展。
主要做法
（1）著力構建責任網絡。公司成立由黨委書記任組長，紀委書記、工會主席為副組長，政工、紀檢、工會、團委、新聞及各基層黨組織負責人為成員的管理考評組織，把黨紀工團宣等各項工作納入統(tǒng)一的政工協(xié)同保障體系，指導各基層黨組織構建以黨組織書記和專（兼）職政工干部負總責的責任網絡，充分發(fā)揮黨員干部黨建任務和行政職責一崗雙責作用，促進黨建工作協(xié)同高效開展，實現與企業(yè)中心工作同頻共振。
（2）持續(xù)完善考評體系。圍繞上級黨組織年度重要工作部署，結合公司黨委年度工作要點，在充分征求基層黨組織意見、建議基礎上，本著突出績效考評可操作性和實效性的原則，及時修訂、完善《黨建績效管理考評實施細則》。2023年修訂后的《考評細則》包括黨建基礎工作、黨風廉政建設工作、工會本文由收集整理及民主管理工作、新聞宣傳工作、獎懲考核五大部分，考核內容又細分為13個大項、53個分項、147條評分條款，基礎分設定為200分數?？荚u工作實行動態(tài)管理，做到月有考評、季有督導、半年小結、年終綜評，通過細化量化工作目標，逐級分解落實責任，使黨建工作由軟任務轉化為硬管理。
（3）豐富考評工作內涵。結合當前互聯(lián)網+的工作主旋律，發(fā)揮互聯(lián)網平臺的傳播優(yōu)勢，建設專門的黨建績效提升管理考評專題網站，并開設網上黨校專欄，發(fā)布黨員教育十二講、黨組織書記六課等內容，每月突出一個主題、每季度組織一次測評，每半年進行講評，并適時公布黨員學習情況，進一步調動廣大黨員自主學習的積極性。深化手機黨課試點應用，以圖文并茂的短信黨課方式向基層黨員傳遞黨的聲音，報道黨建信息，闡述黨章黨史，展示黨員風采。利用班站會、黨小組會等形式，組織黨員講學習體會、談成長感悟，評身邊好人好事，以小見大、以點帶面，提升組織凝聚力和黨員引導力，從而進一步豐富黨建績效考評工作內涵。
（4）發(fā)揮考評激勵作用。每月由考評領導小組辦公室（包括政工、紀委、工會等各職能部門）就專項工作完成情況進行考評，月度政工協(xié)同例會上專門通報，并在公司門戶網站黨建績效管理專欄上以柱狀圖形式動態(tài)公布。每季度結合公司階段性重點工作對各基層黨組織進行抽檢督導。年終考評結果與年度評先工作掛鉤、與黨員干部業(yè)績考核掛鉤。同時，以電子政工簡報方式主動發(fā)掘和展示各基層黨組織工作特色亮點和實踐經驗，進一步完善常規(guī)工作不漏項、創(chuàng)新工作有新意，對比標準找差距，標桿引領創(chuàng)精品的政工協(xié)同閉環(huán)管理機制。
取得成效
（1）加強基層組織建設。加強黨組織建設是提升黨建工作實效的基礎。公司黨委在13個基層黨組織中全面推廣實施黨支部標準化建設工作，持續(xù)開展黨組織結對共建和黨支部黨課觀摩學習等特色載體性活動，以結對共建、取長補短、資源共享、共促發(fā)展的工作模式，初步構建起常規(guī)工作不漏項、創(chuàng)新工作有新意、對比標準找差距、標桿引領創(chuàng)精品的工作閉環(huán)管理機制。2023年，漯河供電公司黨建績效提升管理考評工作入選漯河市基層黨建創(chuàng)新實踐典型案例。
（2）提升黨建工作實效。在加強黨建績效管理考評體系應用基礎上，著眼于解決黨組織和黨員干部隊伍中存在的薄弱環(huán)節(jié)，同步實施黨建工作項目化管理，進一步整合基層黨建工作資源，動員各方面力量積極參與，結合三集五大體系建設、打造95598光明服務工程、三全降本增效協(xié)同攻堅等重點工作，組織各基層黨組織實施黨員績效管理黨員課題攻關等30項黨建重點項目和創(chuàng)新項目，做到實施一個項目、解決一個問題，培育一個典型、提升一項工作，以公司各項目標任務完成情況檢驗黨建工作實效。
（3）構建創(chuàng)先爭優(yōu)長效機制。實施黨建績效管理提升考評，重在加強工作協(xié)同，重在突出工作全覆蓋，重在彰顯實效凝聚合力。實踐中，基層黨組織一些好的經驗轉化為長效機制，一批先進典型脫穎而出成為激勵員工創(chuàng)先進爭優(yōu)秀的標桿。公司5個黨支部分獲河南省電力公司電網先鋒黨支部標兵和創(chuàng)先爭優(yōu)季度之星；公司黨委榮獲河南省創(chuàng)先爭優(yōu)先進基層黨組織和創(chuàng)先爭優(yōu)流動紅旗雙項殊榮。
工作啟示
（1）黨建績效考核是規(guī)范基層黨組織工作的抓手，是展示基層黨建工作實效的平臺，所以制訂考核標準必須要重點突出、化繁為簡、易于操作，同時還要能對黨員干部的實績進行全面客觀的評價，將考核結果與評先評優(yōu)和干部選拔任用掛鉤，做到獎優(yōu)罰劣，有助于形成一種壓力機制、動力機制，促使黨員干部形成創(chuàng)先爭優(yōu)的良好氛圍。
（2）開展黨建績效管理考評，體現了黨建工作務虛工作務實抓，無形工作有形化的特點。實踐中，更需要從管理學角度，以三結合（即：定量考核與定性考核相結合，定期考核與不定期督察相結合，常規(guī)工作與重點任務相結合）加強過程管控。
（3）新形勢催生新任務，要保持基層黨建工作的活力，考核標準要及時修訂完善，考評方式要適時改進，創(chuàng)新成果要注重推廣。以點面結合、取長補短、資源共享、共促發(fā)展的工作模式，促進政工干部素質和基層黨組織工作水平整體提升。
第7篇 基層班組管理的管和理
我們知道,班組管理就是管理者在掌握了班組的任務、地位等基本理論的前提下組織人、財、物、信息等實現一定目標所做的一切活動。管理使人流、物流、信息流的流向正確，流程暢通。實現管理目標，就必須掌握一些管理科學，必須正確處理好“管”和“理”的辨證關系。“管”為班組的保證，“理”為“管”的先導，兩者相互融合，包含辨證，失之偏頗就會影響班組管理的成效。
管理是剛柔相濟、剛強和柔和相互調劑。“管”是剛性，“理”是柔性，班組的“管”是一種約束，是指禁止什么，提倡什么，用規(guī)章制度使班組的每一位職工都為班組目標的實現而發(fā)揮作用。因此“管”不能太感情化和不講一點原則，不講一些“冷”面孔不行。這里的“管”就是讓人守規(guī)矩。而班組的“理”起疏導作用，管理者用曉之以理的方法對組員加以疏導，告訴組員為什么強調禁止這和提倡那，使其知所以然，從而實現自覺遵守班組各項規(guī)章制度的目的。重“管”輕“理”或重“理”輕“管”往往會事倍功半，以上兩個例子就可以證明這個道理。
曾有人說過這樣一句話：管理是領導們的事,班組不就是干好自己崗位上的工作嘛。此言不然，職工是企業(yè)的主人，脫離了主人的依托，企業(yè)的各項工作就成為“無源之水”、“無本之木”，職工的心，企業(yè)的“根”，根深才能葉茂。爐前組組長就從這個角度去想問題、辦事情，由于“管”的得當，“理”的充分，屢次獲得“優(yōu)秀班組長” 的殊榮。科學的思想工作方法，務實的說理幫教形式都應有個理性的認識。
從“管”中下重手。首先，爐前組加強班組的建章立制工作，用制度管是規(guī)范化的“管”。在中心、站制度的基礎上制定了適應爐前崗位性質和包含各項管理工作的崗位經濟責任制，狠抓落實，使“管”的威力充分的體現出來。其次，班組雖小也“五臟俱全”，加強班組建設，既要合理搭配組員，又要選好骨干力量。在骨干人選上體現以人為本和剛柔相濟，既要原則性強、按章辦事、敢說敢管、率先垂范，又要有耐心細致、循循善誘的本領。爐前組的六個班組長及工會組長不僅起到了承上啟下的橋梁作用，還成為站領導的左膀右臂和骨干力量，他們不斷提高自身的素質和業(yè)務水平，全部通過了中級工以上考核，還有人利用業(yè)余時間自我“充電”，他們學專業(yè)、電腦、外語、法律等，成了一職多能的班組長，含“金”量提高了，管起來就有底氣，管的就到位。再次，就是獎罰分明、立竿見影，在爐前組多干少干和違紀守紀是不一樣的，正因為建立了一套獎罰分明的激勵機制，有了“管”中見效果、“管”中見收益的良好氛圍，制度就成為組員自覺遵守的準則。當然，“管”只是一種手段，是為了達到一定的目標所采取的對策，班組作為一個群體而存在，組員又是群體的主人，凡事人人參與，自我約束，相互監(jiān)督，那么管就達到目的了。
爐前組把提高職工的綜合素質作為在“理”方面的工作切入點。提高素質與班組的中心任務相一致，“理”的工作就產生共鳴，否則就難達目的。另外，還要提高群體參與意識，每個班有五個人，如果每次工作僅靠班組長的個人行為，缺乏全體組員的積極性和參與意識，“理”就顯得勢單力??；反之，班組就成為一個溫暖的聚合體，“理”就有了立足之本，更重要的是“理”切忌急噪，動輒訓斥發(fā)火。曾有這樣一例：班中有一組員違紀，班長的性情急噪，大庭廣眾下，對該組員進行大聲的訓斥、指責。原本就內向的那位職工產生了逆反心理，先是沉默，后是忍無可忍，勿需再忍便惡言相對，結果矛盾激化，這樣一來，各方面的工作受阻。好在過后，這位班長認識到這次管理的失敗和產生矛盾的根蒂所在，修正了“理”的方式，循循善誘、因勢利導、進退有序，使班組的工作重新走上正軌。
總之，“管”中有柔，“理”中帶剛，剛柔中體現規(guī)矩。只有這樣科學地處理好班組管理中的“管”和“理”,才能使班組建設步入良性的發(fā)展軌道，企業(yè)在市場經濟大潮中才能求得生存、求得發(fā)展.。因此，加強和完善基層班組建設無疑是生產順行與否、企業(yè)興旺成敗的關鍵。
