房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理方案

房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理方案

《運(yùn)營(yíng)管理方案》

一、組織架構(gòu)

公司組織架構(gòu)圖

總經(jīng)理

監(jiān)事會(huì)

董事會(huì)

股東會(huì)

副總經(jīng)理

（運(yùn)營(yíng)管理）

總工程師（工程技術(shù)）

營(yíng)銷總監(jiān)（市場(chǎng)營(yíng)銷）

C項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

C項(xiàng)目經(jīng)理

B項(xiàng)目經(jīng)理

A項(xiàng)目經(jīng)理

營(yíng)銷部

客服部

財(cái)務(wù)部

開發(fā)部

營(yíng)運(yùn)部

人資部

采招部

工程部

總經(jīng)辦

財(cái)務(wù)總監(jiān)

副總經(jīng)理

（經(jīng)營(yíng)管理）

總工程師（工程技術(shù)）

營(yíng)銷總監(jiān)（市場(chǎng)營(yíng)銷）

B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

B項(xiàng)目經(jīng)理

A項(xiàng)目經(jīng)理

營(yíng)銷部

客服部

財(cái)務(wù)部

開發(fā)部

營(yíng)運(yùn)部

人資部

采招部

工程部

總經(jīng)辦

財(cái)務(wù)總監(jiān)

總經(jīng)理

監(jiān)事會(huì)

董事會(huì)

股東會(huì)

二、部門設(shè)置和職能配置

公司層設(shè)置8個(gè)職能部門，各部門的職能配置如下：

運(yùn)營(yíng)部：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司日常行政和辦公管理、計(jì)劃管理、會(huì)議管理、信息管理、企業(yè)策劃、印章管理、檔案管理、法務(wù)、接待、外聯(lián)公關(guān)和車輛后勤管理等工作，公司運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建和實(shí)施，部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)和總經(jīng)理辦公會(huì)議決議的執(zhí)行落實(shí)與監(jiān)督跟進(jìn)，督促、檢查和指導(dǎo)各項(xiàng)目分公司的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，監(jiān)督落實(shí)公司相關(guān)政策的執(zhí)行。

人力資源部：負(fù)責(zé)制定公司人力資源規(guī)劃、薪酬、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、勞動(dòng)合同管理、社保及相關(guān)政策，指導(dǎo)各項(xiàng)目分公司人力資源管理活動(dòng)，監(jiān)督各成員企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行。

財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)制定公司財(cái)務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)狀況分析，成本管控，稅務(wù)籌劃，合并報(bào)表，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，統(tǒng)籌公司資金的調(diào)控，集中統(tǒng)一合理調(diào)配公司內(nèi)部系統(tǒng)資源，提高工作效率；對(duì)各項(xiàng)目分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行檢查、指導(dǎo)、規(guī)范、考核和評(píng)價(jià)；對(duì)項(xiàng)目分公司內(nèi)部管理審計(jì)稽核，并及時(shí)監(jiān)控整改。

營(yíng)銷部：負(fù)責(zé)制定公司營(yíng)銷系統(tǒng)的管理政策及執(zhí)行監(jiān)控，產(chǎn)品定價(jià)及市場(chǎng)、營(yíng)銷管理政策的制定及實(shí)施，產(chǎn)品營(yíng)銷監(jiān)控及事件處理；各項(xiàng)目營(yíng)銷策劃方案的審核。導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式，使整個(gè)公司的營(yíng)銷體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；加強(qiáng)營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃與控制，包括市場(chǎng)定位環(huán)節(jié)（產(chǎn)品定位）、營(yíng)銷策劃環(huán)節(jié)（項(xiàng)目CI、廣告、推廣）、銷售環(huán)節(jié)（價(jià)格、銷控、銷售情況）、后期服務(wù)（客戶滿意度測(cè)量、客戶服務(wù)）和營(yíng)銷費(fèi)用的控制，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)目分公司的監(jiān)控和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品牌定位、規(guī)劃以及宣傳、維護(hù)，通過(guò)各個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)控制來(lái)統(tǒng)一對(duì)外宣傳的品牌形象，提升企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)，建立品牌效應(yīng)。

客服部：負(fù)責(zé)制定公司客服和會(huì)員系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)督。主要包括：售后服務(wù)、會(huì)員管理和業(yè)主投訴監(jiān)督跟進(jìn)工作。參與房地產(chǎn)項(xiàng)目定位與產(chǎn)品規(guī)劃方案；銷售過(guò)程中客戶按揭辦理跟進(jìn)，催款等銷售輔助工作和客戶回訪、銷售滿意度調(diào)查等工作；銷售后到交付前的客戶關(guān)懷工作，包括定期的房屋進(jìn)度通告、客戶活動(dòng)，交付后期客戶的維修接待以及投訴處理，以及會(huì)員系統(tǒng)相關(guān)管理工作等。

工程部：負(fù)責(zé)制定公司工程系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，工程管理監(jiān)控及事件的處理，制定符合本公司發(fā)展的工程項(xiàng)目管理模式和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建和完善公司項(xiàng)目預(yù)算體系，導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理操作模式，檢查、監(jiān)控和指導(dǎo)各成員企業(yè)項(xiàng)目工程的實(shí)施，推動(dòng)公司工程管理體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

采招部：負(fù)責(zé)制定公司采購(gòu)系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，建立和完善供應(yīng)商信息庫(kù)并規(guī)范管理好供應(yīng)商；組織承建商、供應(yīng)商考察、考評(píng)活動(dòng)，建立并維護(hù)承建商、供應(yīng)商名冊(cè)；組織并實(shí)施各項(xiàng)大宗建材的招標(biāo)和采購(gòu)；推動(dòng)公司采招體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

開發(fā)部：負(fù)責(zé)制訂項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)證件手續(xù)辦理的流程、規(guī)范并組織實(shí)施。做好項(xiàng)目開發(fā)前期的信息收集，開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、申報(bào)，負(fù)責(zé)辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件，協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作，協(xié)助辦理企業(yè)注冊(cè)等各項(xiàng)審批工作，并協(xié)助做好與相關(guān)政府部門的關(guān)系。

三、公司總部管理層人員配置

（一）公司經(jīng)營(yíng)班子

1、公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)（或總工）構(gòu)成。

（1）公司設(shè)置總經(jīng)理1人

（2）副總總經(jīng)理、總監(jiān)若干名：

運(yùn)營(yíng)副總1人,分管公司運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，直接主管運(yùn)營(yíng)部、人力資源部、開發(fā)部工作，負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)。

財(cái)務(wù)總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司財(cái)務(wù)管理、成本管控體系工作，主管財(cái)務(wù)部。

營(yíng)銷總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司營(yíng)銷體系工作，主管公司營(yíng)銷部、客服部。

工程總監(jiān)或總工1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司項(xiàng)目工程管理和技術(shù)，主管公司工程部、采招部。

（二）各職能部門定崗定編

1、運(yùn)營(yíng)部：經(jīng)理1人，運(yùn)營(yíng)主管∕或?qū)T1人，信息管理主管∕或?qū)T1人

2、人力資源部：經(jīng)理1人，人事主管∕或?qū)T1人

3、開發(fā)部：經(jīng)理1人，主管或?qū)T1人

4、財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)經(jīng)理兼會(huì)計(jì)1人，出納1人

5、營(yíng)銷部：營(yíng)銷部經(jīng)理1人，營(yíng)銷主管∕或?qū)T1人

6、客服部：經(jīng)理1人，客服主管∕或?qū)T3人、平面設(shè)計(jì)1人、會(huì)務(wù)助理1人

7、采招部：經(jīng)理1人，采招主管∕或?qū)T2人

8、工程部：工程部經(jīng)理1人，預(yù)算主管或?qū)T1人，工程技術(shù)人員1人

四、運(yùn)營(yíng)管理的含義、內(nèi)容和管控模式

（一）運(yùn)營(yíng)管理的含義和內(nèi)容

1、含義。房企項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，重點(diǎn)聚焦房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期，從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流四條主線實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全面管理，覆蓋項(xiàng)目發(fā)展（包括項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃）、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)（包括采購(gòu)招標(biāo)、施工等）和銷售及服務(wù)等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重要階段，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目規(guī)范化、流程化和精細(xì)化的全方位運(yùn)營(yíng)管理。

2、內(nèi)容。房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理管什么？簡(jiǎn)而言之，就是“管目標(biāo)”、“控進(jìn)度”、“防風(fēng)險(xiǎn)”，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的“可知”、“可控”、“可預(yù)測(cè)”。

（1）管目標(biāo)：承接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的PDCA循環(huán)管理

管目標(biāo)重點(diǎn)抓好以下幾方面工作：

1）做好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維度分解

2）《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》的編制和管理跟進(jìn)

3）建立和健全“4＋1”管理指標(biāo)體系

4大類管理指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)類、銷售類、現(xiàn)金類、財(cái)務(wù)類

四大類管理指標(biāo)細(xì)分見(jiàn)下表：

四大類管理指標(biāo)

類別

經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)

銷售類指標(biāo)

現(xiàn)金類指標(biāo)

財(cái)務(wù)類指標(biāo)

項(xiàng)次

施工面積

銷售面積

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈流量

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

新開竣工面積

銷售金額

籌資活動(dòng)凈流量

主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

竣工面積

回款金額

投資活動(dòng)凈流量

毛利率

拆遷面積

結(jié)算面積

總凈現(xiàn)金流

凈利潤(rùn)

結(jié)算金額

其中：開發(fā)成本合計(jì)

凈利率

其中：新增貸款合計(jì)

存貨周轉(zhuǎn)率

現(xiàn)金及銀行存款年初余額

資產(chǎn)負(fù)債率

8現(xiàn)金及銀行存款期末余額

凈資產(chǎn)利潤(rùn)率

主職部門

工程部

營(yíng)銷部

財(cái)務(wù)總監(jiān)

財(cái)務(wù)部

4）目標(biāo)與指標(biāo)追蹤——經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤，建立運(yùn)營(yíng)視角的產(chǎn)銷匹配

重點(diǎn)關(guān)注：生產(chǎn)進(jìn)度（主要跟進(jìn)開工、開盤、交房等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）、銷售進(jìn)度、回款進(jìn)度、利潤(rùn)完成進(jìn)度、存貨指標(biāo)。

（2）控進(jìn)度：“七控”強(qiáng)化協(xié)同與防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的過(guò)程監(jiān)控

①項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控，實(shí)現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)控。

②專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤(rùn)的重要節(jié)點(diǎn)管控。

③涉及多部門、跨層級(jí)協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控。

④控制項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的重要工作項(xiàng)，把控項(xiàng)目開發(fā)周期。

⑤與收入達(dá)成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和專項(xiàng)計(jì)劃的管控。

⑥受外部政府影響的證件管理的管控。

⑦類似質(zhì)量停止檢查點(diǎn)的特殊管控點(diǎn)的管控。

（3）防風(fēng)險(xiǎn)：強(qiáng)化價(jià)值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系

1）事前組織監(jiān)控——價(jià)值鏈前端的階段性成果管理。

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)按時(shí)段依次分為：項(xiàng)目論證、土地獲取、項(xiàng)目策劃、方案設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)等七大標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)。七大環(huán)節(jié)分為：利潤(rùn)規(guī)劃區(qū)（投資策劃（即項(xiàng)目論證）、土地獲得和項(xiàng)目策劃）和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)等）。七大環(huán)節(jié)中，對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為從前端向后端影響力依次遞減。

項(xiàng)目利潤(rùn)的可能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵取決于項(xiàng)目利潤(rùn)規(guī)劃區(qū)的管控，對(duì)項(xiàng)目前端成果的管控，將直接影響項(xiàng)目過(guò)程的可控性和項(xiàng)目的成敗。因此，我們要規(guī)范并強(qiáng)化措施，對(duì)項(xiàng)目前端的“項(xiàng)目策劃、方案設(shè)計(jì)”等關(guān)鍵成果進(jìn)行嚴(yán)格的審核評(píng)定后，才能繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目。

設(shè)立項(xiàng)目成功標(biāo)尺，標(biāo)尺的內(nèi)容包含多維度的項(xiàng)目成本、項(xiàng)目收入、項(xiàng)目利潤(rùn)、IRR、一次性交房通過(guò)率等指標(biāo)。

2）事中過(guò)程監(jiān)控——構(gòu)建投資收益過(guò)程跟蹤體系。

①要站在項(xiàng)目全局的高度，跨職能線、全盤考慮和平衡項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

②建立定期回顧機(jī)制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系

一是以時(shí)間為周期（如按半年或季度）定期回顧；

二是以事件為觸發(fā)的不定期回顧，通常是以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

③項(xiàng)目投資收益跟蹤管理的回顧要點(diǎn)

主要是通過(guò)對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)成功指標(biāo)對(duì)比、月度報(bào)告回顧模型對(duì)比、各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比評(píng)估。

在收益跟蹤回顧內(nèi)容上，按月度（或季度）對(duì)成本執(zhí)行、進(jìn)度執(zhí)行、銷售回款、資金計(jì)劃執(zhí)行四大維度進(jìn)行分析和匯報(bào)。并通過(guò)對(duì)比偏差，引導(dǎo)每個(gè)項(xiàng)目都成為合格的項(xiàng)目。

3、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力，是以項(xiàng)目開發(fā)能力、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力、項(xiàng)目現(xiàn)金流完成能力三個(gè)指標(biāo)加權(quán)平均構(gòu)成。項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)能力指標(biāo)作為考核和衡量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成內(nèi)容。

項(xiàng)目能力指數(shù)＝A1×項(xiàng)目開發(fā)能力指數(shù)＋A2×項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力指數(shù)＋A3×項(xiàng)目現(xiàn)金流季度完成指數(shù)能力

（二）運(yùn)營(yíng)管控模式

結(jié)合公司的實(shí)際，公司采用以集權(quán)為主、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)管理為主、戰(zhàn)略管理為輔的綜合模式。在組織架構(gòu)上，采用的是職能型與矩陣型相結(jié)合，體現(xiàn)縱向管控和橫向關(guān)聯(lián)協(xié)同。

五、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái)

根據(jù)眾多標(biāo)桿房企的實(shí)踐和探索，一個(gè)套卓越項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理高效落地，需要構(gòu)建一個(gè)“144”管理平臺(tái)。

一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：即充分聚集項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的全生命周期，并構(gòu)建以投資收益的全過(guò)程跟蹤管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

四大核心要素：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)最核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的計(jì)劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。

四大支撐體系：構(gòu)建以高效項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系、成果管理體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系和信息化支撐平臺(tái)，最終有效支撐和推動(dòng)高效運(yùn)營(yíng)管理的落地。

（一）一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，聚集項(xiàng)目全生命周期

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和落地支撐，側(cè)重在外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地執(zhí)行。具體項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)首先要基于縱向的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——投資收益管理——業(yè)務(wù)單元落地”展開，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理需要橫向聚集項(xiàng)目全生命周期，即從項(xiàng)目投資論證、拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、策劃銷售、竣工入伙全過(guò)程管控。

（二）四大核心要素——計(jì)劃、成本、銷售、資金

1、計(jì)劃管理：聚集經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的過(guò)程監(jiān)控

計(jì)劃管理的基本目標(biāo)在于打通企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向的協(xié)同，將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時(shí)間限制，責(zé)任落實(shí)。各責(zé)任方圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，加強(qiáng)工作的計(jì)劃性和系統(tǒng)性，加強(qiáng)公司總部與各項(xiàng)目分公司之間、業(yè)務(wù)部門之間、上游部門和下游部門的協(xié)同，促進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率的整體提升。

（1）貫徹并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的四級(jí)管控體系：公司總部關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃、部門月度計(jì)劃。其中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃由公司總部確定和編制，項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目分公司負(fù)責(zé)人組織編制，項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人編制，部門月度計(jì)劃由各相應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)編制。

1）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：從運(yùn)營(yíng)視角保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：通常，“開工、開盤、交房”三個(gè)節(jié)點(diǎn)是絕大部分房企作為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)重要組成，結(jié)合實(shí)際，我們將公司運(yùn)營(yíng)管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)定為：

①取得國(guó)有土地使用證

②完成方案設(shè)計(jì)

③完成施工圖設(shè)計(jì)

④項(xiàng)目開工

⑤銷售中心開業(yè)（開放）

⑥開盤

⑦竣工驗(yàn)收

⑧交房

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃是公司決策層管控“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”的工具。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)進(jìn)行規(guī)劃、組織、實(shí)施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制的過(guò)程，對(duì)于決策層和管理層來(lái)說(shuō)，對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程管理主要集中在對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的計(jì)劃目標(biāo)下達(dá)、過(guò)程監(jiān)督與控制、事后考核等手段上。具體操作上采取如下步驟推進(jìn)：

a.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)

①根據(jù)發(fā)展需求設(shè)定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并結(jié)合公司的項(xiàng)目進(jìn)行資源盤點(diǎn)，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為幾個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這幾個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體現(xiàn)銷售指標(biāo)。

②根據(jù)銷售指標(biāo)明確各項(xiàng)目的開盤節(jié)點(diǎn)和交房時(shí)間要求，并結(jié)合工期反推出項(xiàng)目建設(shè)各主要節(jié)點(diǎn)的時(shí)間要求。

③項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)上述節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研討提出建議，并達(dá)成共識(shí)后，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)（或做出承諾），經(jīng)公司批準(zhǔn)后形成項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。

④關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃正式下發(fā)，作為項(xiàng)目下級(jí)計(jì)劃執(zhí)行的綱領(lǐng)性、指針性文件，執(zhí)行上體現(xiàn)剛性要求。

b.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃監(jiān)督、控制和調(diào)整

對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)督和管控，采用書面報(bào)告和定期運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議的形式進(jìn)行。

鑒于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃重要性及嚴(yán)肅性，其執(zhí)行完成情況直接與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效掛鉤，一般情況下不允許變更。但在實(shí)際操作過(guò)程中，可將其分為考核版和執(zhí)行版，在開發(fā)過(guò)程中考核版不允許調(diào)整，執(zhí)行版則根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的要求按需調(diào)整以適應(yīng)項(xiàng)目開發(fā)現(xiàn)狀使其更具牽引性和指導(dǎo)性。

2）主項(xiàng)計(jì)劃：從管控視角實(shí)現(xiàn)縱向、橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同

項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，囊括項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中的所有重要工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的結(jié)果時(shí)間目標(biāo)，是各專業(yè)線橫向協(xié)同的時(shí)間、質(zhì)量基準(zhǔn)，所有專業(yè)的工作展開必須以主項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求倒排，目標(biāo)是促使各專業(yè)以項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)為統(tǒng)一方向開展工作。

a.主項(xiàng)計(jì)劃內(nèi)容設(shè)定

主項(xiàng)計(jì)劃設(shè)定為：“經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)＋工作任務(wù)”，其工作內(nèi)容的設(shè)定包括但不限于以下幾項(xiàng)：

①包含總部管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，主要目標(biāo)是將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為主控內(nèi)容傳遞和分解到項(xiàng)目開發(fā)管理計(jì)劃中去，并在分步推進(jìn)中實(shí)現(xiàn)。

②包含﹝項(xiàng)目瓶頸﹞的工作內(nèi)容，特別是一些企業(yè)內(nèi)部不可控的內(nèi)容，如某些政府驗(yàn)收工作等。

③包含﹝項(xiàng)目難點(diǎn)﹞內(nèi)容，如拆遷工作，工程量清編制工作。

④包含﹝多部門協(xié)同﹞工作的內(nèi)容，特別是跨層級(jí)的部門協(xié)同內(nèi)容，如材料采購(gòu)工作，涉及公司總部和項(xiàng)目分公司兩個(gè)層級(jí)，同時(shí)需要采招、工程、成本、銷售等多個(gè)職能部門的協(xié)同。

⑤涉及公司﹝重大費(fèi)用支出﹞的工作。

b.落實(shí)主項(xiàng)任務(wù)計(jì)劃六要素

主項(xiàng)計(jì)劃確定后，關(guān)鍵是要落實(shí)主項(xiàng)任務(wù)的六要素，以提高工作效率和效能。主項(xiàng)任務(wù)六要素為：

①明確責(zé)任主體

②清晰工作界面（即工作任務(wù)的開始和完成標(biāo)志）

③設(shè)定合理工期

④厘清工作任務(wù)的前后置影響關(guān)系

⑤構(gòu)建工作任務(wù)的工作指引

⑥提交成果標(biāo)志物（完成工作任務(wù)的成果輸出）

c.通過(guò)會(huì)議與報(bào)告作為主項(xiàng)計(jì)劃協(xié)同的重要手段

①編制主項(xiàng)計(jì)劃

編制主項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行編制。具體由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)公司批準(zhǔn)后的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)深入研討交流達(dá)成共識(shí)后形成項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃方案，經(jīng)多輪評(píng)審后，經(jīng)由公司運(yùn)營(yíng)部審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

②計(jì)劃反饋與協(xié)調(diào)

通過(guò)合理規(guī)劃會(huì)議的方式對(duì)計(jì)劃反饋與協(xié)調(diào)進(jìn)行優(yōu)化。具體做法是，以項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目分公司層面）或運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理（公司層面）為主導(dǎo)，組織召開周例會(huì)、項(xiàng)目∕公司運(yùn)營(yíng)管理月會(huì)，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任進(jìn)行反饋：以主項(xiàng)計(jì)劃為主要脈絡(luò)，先簡(jiǎn)述當(dāng)前工作任務(wù)完成情況，重點(diǎn)分析后續(xù)工作任務(wù)推進(jìn)的資源需求和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。提前做好預(yù)案機(jī)制，集中精力推進(jìn)下一步工作任務(wù)。

各項(xiàng)目分公司形成月度工作報(bào)告，工作報(bào)告內(nèi)容包括：

○上月工作總結(jié)：

根據(jù)主項(xiàng)計(jì)劃明確上月工作任務(wù)有哪些？

每個(gè)工作任務(wù)的計(jì)劃目標(biāo)是否完成？滯后的需要明確具體原因。

對(duì)滯后工作明確后續(xù)推進(jìn)的主責(zé)部門。

○下月工作計(jì)劃：

根據(jù)主項(xiàng)計(jì)劃明確下月工作任務(wù)有哪些？明確責(zé)任部門

具體明確該工作任務(wù)具體的完成標(biāo)志是什么（完成到什么程度）?

部門通過(guò)什么方法措施達(dá)成目標(biāo)？

需要哪些部門配合，需要公司提供哪些資源？

具體式樣詳見(jiàn)附表《三環(huán)地產(chǎn)·月度工作報(bào)告》

3）專項(xiàng)計(jì)劃：聚集落地，實(shí)現(xiàn)工作執(zhí)行指導(dǎo)

專項(xiàng)計(jì)劃是為完成某一方面、某一工作項(xiàng)、某一組工作項(xiàng)的工作內(nèi)容而設(shè)定的細(xì)化工作推進(jìn)計(jì)劃，主要由項(xiàng)目的職能專業(yè)負(fù)責(zé)推進(jìn)。專項(xiàng)計(jì)劃通常有三大類：

一類是按“項(xiàng)目業(yè)務(wù)職能”劃分的專項(xiàng)計(jì)劃，如“設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、營(yíng)銷專項(xiàng)計(jì)劃、報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃、招投標(biāo)專項(xiàng)計(jì)劃、工程施工專項(xiàng)計(jì)劃”等。

一類是“需要項(xiàng)目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的對(duì)目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項(xiàng)”制定的更明細(xì)的專項(xiàng)計(jì)劃，如“開盤計(jì)劃、交房計(jì)劃”。

一類是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、難度大、不受控（政府證件）、責(zé)任人能力不足的某一工作任務(wù)項(xiàng)制定的更明細(xì)的工作計(jì)劃，“如首次開盤的售樓部賣場(chǎng)專項(xiàng)計(jì)劃”。

專項(xiàng)計(jì)劃必須是圍繞項(xiàng)目主項(xiàng)任務(wù)的按時(shí)、按質(zhì)實(shí)現(xiàn)來(lái)設(shè)定，是主項(xiàng)計(jì)劃的有益補(bǔ)充。

專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況編制，并經(jīng)過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批后，經(jīng)由公司管理制度和流程進(jìn)行批準(zhǔn)、簽發(fā)。專項(xiàng)計(jì)劃若涉及跨部門工作協(xié)同，需要與協(xié)同人達(dá)成共識(shí)。

4）部門計(jì)劃：聚集承諾，承接項(xiàng)目計(jì)劃的橋梁

部門月度工作計(jì)劃，由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)各項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、部門上月未完成的計(jì)劃，以及本月需要完成日常工作事宜，編制部門月度計(jì)劃，編制完成后提交公司運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理審批（要求在每月的25～27號(hào)完成下月的部門工作計(jì)劃）。

編制部門月度計(jì)劃時(shí)，部門負(fù)責(zé)人明確各項(xiàng)工作的“完成標(biāo)準(zhǔn)”及所需的“資源支持”，并根據(jù)工作項(xiàng)的來(lái)源和重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，公司將“部門月度工作計(jì)劃”列為對(duì)各職能負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。部門計(jì)劃見(jiàn)《三環(huán)地產(chǎn)﹒（）部門工作計(jì)劃表》

（2）項(xiàng)目范圍管理：包括項(xiàng)目的基本信息、特征信息、項(xiàng)目產(chǎn)品構(gòu)成、戶型構(gòu)成以及最新的產(chǎn)品庫(kù)存等相關(guān)信息。

（3）項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)度：從多角度反映項(xiàng)目最新進(jìn)展，包括時(shí)間進(jìn)度、工程量進(jìn)度、成本進(jìn)度、形象進(jìn)度，避免從單視角看待項(xiàng)目進(jìn)度帶來(lái)的管理偏差，實(shí)時(shí)、全面、直觀地反映項(xiàng)目總體進(jìn)度狀況。

2、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系”

（1）實(shí)現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測(cè)算、目標(biāo)成本與合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本回顧到成本總結(jié)與成本數(shù)據(jù)庫(kù)。

（2）實(shí)現(xiàn)成本三級(jí)管控體系：包括“目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級(jí)授權(quán)與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作”業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

（3）貫徹并實(shí)現(xiàn)以合同為中心的“全動(dòng)態(tài)成本管理”

基于先進(jìn)的“目標(biāo)成本”＋“責(zé)任成本”＋“作業(yè)過(guò)程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結(jié)構(gòu)分類作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標(biāo)成本作為成本控制線，實(shí)現(xiàn)以合同為中心的“全動(dòng)態(tài)成本管理”。

○目前公司成本管理意識(shí)仍然薄弱，停留在“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此，從組織架構(gòu)上，在總公司層面，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)整個(gè)公司的成本策劃和成本管控，整體遵循“成本策劃→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算”的實(shí)施路線。在項(xiàng)目分公司層面，財(cái)務(wù)部作為項(xiàng)目成本管理的責(zé)任部門，建立項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控機(jī)制，定期對(duì)項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總并及時(shí)分析監(jiān)控。

○成本體系的建立與管控，參照龍湖成本管控模式，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、工程部、采招部和各項(xiàng)目部研究確定后落實(shí)。

1）成本管控的目的，最終是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。如何進(jìn)行成本管控？關(guān)鍵是以下四個(gè)方面：

①一是控目標(biāo)成本。將目標(biāo)成本分解到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和責(zé)任部門，嚴(yán)格控制超標(biāo)，并與績(jī)效掛鉤進(jìn)行嚴(yán)格考核。

②二是控合同。在目標(biāo)成本確定時(shí)，必須分解合約規(guī)劃，在合同簽訂時(shí)，以合約規(guī)劃為依據(jù)，若合同簽訂導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本超預(yù)警線時(shí)，則預(yù)警評(píng)估；若超越強(qiáng)控線（底線）時(shí)，停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。

③三是控付款。要求項(xiàng)目分公司財(cái)務(wù)部每月基于合同條款、應(yīng)付進(jìn)度款審定后，編制合同付款計(jì)劃，形成月度資金計(jì)劃，并在經(jīng)審批通過(guò)后的月度資金計(jì)劃的控制下有序付款，對(duì)沒(méi)有編制、審批通過(guò)的資金計(jì)劃不予支付或通過(guò)“計(jì)劃外”更高級(jí)別、更嚴(yán)格的程序?qū)徟?/p>

④四是控動(dòng)態(tài)成本。在公司內(nèi)部建立總部→項(xiàng)目分公司→項(xiàng)目部分級(jí)管控體系，形成月度成本報(bào)告與動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)成本回顧會(huì)議管理制度，會(huì)議由公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理組織召集。

注：動(dòng)態(tài)成本＝合同簽約金額＋已確認(rèn)合同變更金額＋已簽訂合同預(yù)估變更金額＋待發(fā)生合約規(guī)劃金額

2）成本考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定

①一是目標(biāo)成本變動(dòng)率（扣除地價(jià)），項(xiàng)目竣工結(jié)算或階段性檢查：

目標(biāo)成本變動(dòng)率＝（動(dòng)態(tài)成本－目標(biāo)成本）∕目標(biāo)成本×100%

考核對(duì)象：除財(cái)務(wù)總監(jiān)外的其他高管人員

②二是責(zé)任成本變動(dòng)率

目標(biāo)成本責(zé)任分解，在相關(guān)成本結(jié)算或階段必檢查

責(zé)任成本變動(dòng)率＝（動(dòng)態(tài)成本－責(zé)任目標(biāo)成本）∕責(zé)任目標(biāo)成本×100%

考核對(duì)象：成本、工程、營(yíng)銷等職能線負(fù)責(zé)人。

③資金計(jì)劃達(dá)成率

月度達(dá)成率＝月度資金計(jì)劃內(nèi)實(shí)際支付的款項(xiàng)∕月度資金計(jì)劃總額×100%

考核對(duì)象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、成本、工程、營(yíng)銷等各級(jí)資金計(jì)劃負(fù)責(zé)人。

④工程簽證比率

工程簽證比率＝整個(gè)項(xiàng)目的工程簽證額∕合同執(zhí)行價(jià)×100%

注：合同執(zhí)行價(jià)指甲乙雙方核對(duì)后執(zhí)行的合同價(jià)

考核對(duì)象：工程職能線負(fù)責(zé)人（工程部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理）

3、銷售管理：監(jiān)控銷售計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售價(jià)格管控，做好營(yíng)銷費(fèi)用管控

（1）銷售計(jì)劃管控

確定銷售目標(biāo)，編制好銷售計(jì)劃，并將具體銷售目標(biāo)計(jì)劃分解到季度、月度，并在過(guò)程中通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銷售去化率和計(jì)劃完成率實(shí)時(shí)、全面監(jiān)控。

1）銷售管控的核心指標(biāo)

重點(diǎn)抓好以下3個(gè)核心指標(biāo)：

①銷售規(guī)模

銷售額：銷售金額和銷售面積。

項(xiàng)目數(shù)量及分布：按區(qū)域統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目數(shù)量，反映企業(yè)戰(zhàn)略布局情況。

②銷售毛利率

銷售毛利率＝（銷售凈收入－產(chǎn)品成本）∕銷售凈收入×100%

③銷售回款

對(duì)銷售計(jì)劃管控，定期對(duì)銷售計(jì)劃的完成情況進(jìn)行分析，調(diào)整后期的銷售策略，并通過(guò)將月度（或季度）獎(jiǎng)金與銷售計(jì)劃完成情況掛鉤。

另外銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，要將開盤作為重中之重的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作抓好，要求各項(xiàng)目分公司新推盤項(xiàng)目當(dāng)月銷售率≥60%。

（2）銷售價(jià)格管控

通過(guò)銷售總貨值（注：銷售總貨值＝已售貨值＋待售貨值＋剩余貨值）實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期利益和項(xiàng)目短期利益平衡，具體通過(guò)項(xiàng)目收益、客戶需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)確定合理銷售價(jià)格和銷售去化率。

銷售價(jià)格管控，由營(yíng)銷總監(jiān)根據(jù)項(xiàng)目銷售目標(biāo)確定底價(jià)，營(yíng)銷部門根據(jù)底價(jià)為基準(zhǔn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管控：

①項(xiàng)目可自行制定房?jī)r(jià)，但原則上不能低于底價(jià)。

②項(xiàng)目不允許推售沒(méi)有底價(jià)主房間。

③項(xiàng)目促銷優(yōu)惠也不能低于底價(jià)，若低于底價(jià)則必須走“特殊折扣”審批流程，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

④項(xiàng)目因退房業(yè)務(wù)返回的房源，由營(yíng)銷總監(jiān)作出評(píng)估是否需要重新審定底價(jià)，如需重新審定底價(jià)的，經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（3）營(yíng)銷費(fèi)用管控

營(yíng)銷費(fèi)用管控由項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理根據(jù)年度目標(biāo)和營(yíng)銷費(fèi)用計(jì)提要求，按費(fèi)用結(jié)構(gòu)（如媒體廣告費(fèi)、廣告設(shè)計(jì)策劃費(fèi)、廣告推廣活動(dòng)費(fèi)）編制年度項(xiàng)目營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和公司營(yíng)銷總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定。月度預(yù)算編制以年度預(yù)算方案為依據(jù)，根據(jù)項(xiàng)目銷售進(jìn)度和營(yíng)銷投放的需求進(jìn)行月度分解。

費(fèi)用執(zhí)行管控：其核心是對(duì)營(yíng)銷合同和付款的控制，這要求費(fèi)用管控相關(guān)部門必須嚴(yán)格執(zhí)行審批流程。

4、資金管理：實(shí)現(xiàn)資金的計(jì)劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴(yán)控資金進(jìn)出

（1）付款管理：針對(duì)項(xiàng)目的支出（即成本）進(jìn)行嚴(yán)格的管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本下的動(dòng)態(tài)成本管控。

（2）回款管理：針對(duì)銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實(shí)現(xiàn)基于信息化系統(tǒng)的自動(dòng)提醒、工作前置等，提高回款的速度和質(zhì)量。

（3）月度資金計(jì)劃管理：通過(guò)月度資金計(jì)劃管理控制付款申請(qǐng)和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計(jì)劃之列，后者看付款數(shù)量是否超出對(duì)應(yīng)月度資金預(yù)算，做好規(guī)范管控。

（三）四大支撐體系——會(huì)議體系、成果體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、IT支撐

1、會(huì)議體系——拒絕粗放、低效會(huì)議，構(gòu)建規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效的會(huì)議體系

構(gòu)建以會(huì)議為核心的運(yùn)營(yíng)決策體系，根據(jù)工作性質(zhì)不同建立不同的會(huì)議機(jī)制，最終整體提升企業(yè)會(huì)議效率。

（1）合理規(guī)劃項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議，提升關(guān)鍵會(huì)議整體決策效率。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議分類：

1）：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)里程碑會(huì)議：如預(yù)案決策會(huì)議、項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)議、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、階段成果審查會(huì)等。

2）：項(xiàng)目日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議：項(xiàng)目周例會(huì)、項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)會(huì)議、項(xiàng)目半年度∕年度總結(jié)會(huì)等。

（2）通過(guò)會(huì)議決策管理工具化提升會(huì)議效率。

通過(guò)會(huì)議卡工具實(shí)現(xiàn)會(huì)議決策管理工具化，對(duì)會(huì)議的輸入輸出、會(huì)議結(jié)果進(jìn)行可行性分析和規(guī)范，最終實(shí)現(xiàn)會(huì)議體系來(lái)源于業(yè)務(wù)，又高效返回和指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)踐。會(huì)議卡式樣見(jiàn)附表《三環(huán)地產(chǎn)·會(huì)議管理卡》。

（3）公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)6個(gè)關(guān)鍵會(huì)議

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議聚焦項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合公司實(shí)際，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)主要抓好以下6個(gè)關(guān)鍵會(huì)議：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目交底會(huì)、項(xiàng)目開工會(huì)、項(xiàng)目開盤會(huì)、項(xiàng)目入伙會(huì)和項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)，這6個(gè)會(huì)議組織召開的時(shí)間、內(nèi)容、組織者和決策者見(jiàn)下表：

項(xiàng)次

會(huì)議名稱

會(huì)議召開時(shí)間

主要內(nèi)容

組織召集者

決策者

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

方案設(shè)計(jì)招標(biāo)前

頒布開發(fā)令、研究落實(shí)二級(jí)計(jì)劃(前段)運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理

總經(jīng)理

項(xiàng)目交底會(huì)

方案報(bào)批通過(guò)后

向項(xiàng)目分公司交底、研究落實(shí)二級(jí)計(jì)劃(后段)運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理

總經(jīng)理

項(xiàng)目開工會(huì)

總包招標(biāo)前

頒布開工令、討論落實(shí)總包及主要分包方

項(xiàng)目經(jīng)理

總經(jīng)理或總工

項(xiàng)目開盤會(huì)

首期開盤前一個(gè)月

產(chǎn)品及示范區(qū)檢視、價(jià)格策略

運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理

營(yíng)銷總監(jiān)

項(xiàng)目入伙會(huì)

首批入伙前45天

質(zhì)量評(píng)價(jià)及整改、危機(jī)預(yù)案

運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理

營(yíng)銷總監(jiān)

項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)

首批交房6個(gè)月內(nèi)

項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告

運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理

總經(jīng)理

2、成果體系——不以事項(xiàng)結(jié)束為結(jié)束，以事項(xiàng)對(duì)應(yīng)成果質(zhì)量好壞為結(jié)束

成果管理不以“工作項(xiàng)按時(shí)完成為結(jié)束”，而是以“工作項(xiàng)完成質(zhì)量”為結(jié)束，而項(xiàng)目階段成果則是以衡量項(xiàng)目完成質(zhì)量好壞的直接依據(jù)，公司通過(guò)對(duì)項(xiàng)目各階段成果的審查與把控，從根本上有效降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目管理和執(zhí)行效率，最終提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。

（1）成果體系步驟

①明確各個(gè)階段的核心成果與責(zé)任人，通過(guò)分階段與責(zé)任人建立項(xiàng)目成果矩陣，讓成果落實(shí)到人，做到真正管理受控。

②成果標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化后，配合相關(guān)流程與規(guī)范，便于員工提煉與應(yīng)用。

③形成“成果管理體系”，通過(guò)成果的積累與沉淀，形成案例庫(kù)，為新項(xiàng)目開發(fā)提供參考。

（2）項(xiàng)目各階段的成果清單

項(xiàng)目各階段成果清單表格

序號(hào)

項(xiàng)目階段

成果清單

主責(zé)部門

一、土地投資論證階段

《項(xiàng)目投資建議書》、《項(xiàng)目投資分析模型(土地版)》

財(cái)務(wù)部

《項(xiàng)目預(yù)案》

運(yùn)營(yíng)部

二、項(xiàng)目啟動(dòng)階段

《項(xiàng)目定位報(bào)告》、《售樓中心、樣板房選址、定位、修建、開房計(jì)劃》

營(yíng)銷部

《成本敏感分析、價(jià)值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》

工程部

《項(xiàng)目一二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃》

項(xiàng)目經(jīng)理

《投資分析報(bào)告(啟動(dòng)版)》

財(cái)務(wù)部

《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》、《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》《精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案》

工程部

三、方案設(shè)計(jì)階段

《方案設(shè)計(jì)成果》、《景觀方案與建筑方案配合及指導(dǎo)意見(jiàn)》、《精裝方案與建筑方案配合及指導(dǎo)意見(jiàn)》、《初步設(shè)計(jì)任務(wù)書》、《成本測(cè)算及驗(yàn)算》、《設(shè)計(jì)成果會(huì)審及交底紀(jì)要》

工程部

《投資驗(yàn)算方案》

財(cái)務(wù)部

《市場(chǎng)調(diào)研及分析報(bào)告》，對(duì)研發(fā)、工程的修正、反饋、設(shè)計(jì)會(huì)審及交底

營(yíng)銷部

四、初步設(shè)計(jì)階段

《初步設(shè)計(jì)成果》、《景觀方案設(shè)計(jì)成果》、《精裝方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》

工程部

《投資驗(yàn)算及分析(初設(shè))》、《項(xiàng)目目標(biāo)成本》

財(cái)務(wù)部

《項(xiàng)目銷售指標(biāo)》《市場(chǎng)調(diào)研及分析報(bào)告》，對(duì)研發(fā)、工程的修正、反饋、設(shè)計(jì)會(huì)審及交底

營(yíng)銷部

五、工程實(shí)施階段

《項(xiàng)目管理指引》、《三能一平實(shí)施方案》、《施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告》、《招投標(biāo)、計(jì)價(jià)方案、合約規(guī)劃》、施工圖設(shè)計(jì)成果

工程部

項(xiàng)目月度計(jì)劃分析報(bào)告

項(xiàng)目經(jīng)理

六、營(yíng)銷階段

《項(xiàng)目營(yíng)銷策略方案》、《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》、《售房合同附圖》、《價(jià)格表及付款方式》

營(yíng)銷部

七、交房階段

《交房方案》

營(yíng)銷部

《商業(yè)移交方案》

項(xiàng)目經(jīng)理

《資產(chǎn)管理方案》財(cái)務(wù)部

八、后續(xù)階段

《項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告》

項(xiàng)目經(jīng)理

（3）成果內(nèi)容定義

成果內(nèi)容定義，主要是基于標(biāo)準(zhǔn)化的思路按照成果清單的要求，逐一明確每個(gè)成果的具體內(nèi)容。成果內(nèi)容定義格式見(jiàn)《三環(huán)地產(chǎn)·成果內(nèi)容定義表》。

3、績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系——績(jī)效目的不在于考核，而在于驅(qū)動(dòng)和牽引

考核是績(jī)效的手段，驅(qū)動(dòng)和牽引才是績(jī)效的目的。將項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和職能管理環(huán)節(jié)的考核相分離，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程的精準(zhǔn)管控。涉及項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由公司運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)主責(zé)考核，人力資源部協(xié)助；對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、各職能管理部門或職能部門員工，則由人力資源部負(fù)主責(zé)考核，運(yùn)營(yíng)部配合。

（1）績(jī)效分解：項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)要與管理目標(biāo)契合，崗位績(jī)效指標(biāo)要適宜具體崗位，績(jī)效分解要基于項(xiàng)目計(jì)劃，具體基于項(xiàng)目總控計(jì)劃分解到部門月度計(jì)劃到個(gè)人月度計(jì)劃，并分別設(shè)置不同權(quán)重予以考核。

（2）考核方式：基于工作項(xiàng)完成進(jìn)度和質(zhì)量雙維度進(jìn)行考核。

4、信息化支撐平臺(tái)——支撐公司總部管理層查閱監(jiān)控，支撐工作匯報(bào)、工作推進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)

（1）公司總部管理層的管控工具：實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)檢查工具，項(xiàng)目分公司的進(jìn)度管理工具，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議的數(shù)據(jù)采集器。

（2）項(xiàng)目管理層的匯報(bào)和溝通協(xié)調(diào)工具：作為績(jī)效考核工作的進(jìn)度匯報(bào)與相關(guān)評(píng)價(jià)；作為項(xiàng)目周工作周報(bào)與項(xiàng)目周例會(huì)的數(shù)據(jù)采集器；作為項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃的配合和協(xié)同。

（3）項(xiàng)目工作人員工作推進(jìn)的參考工具：基于工作包括構(gòu)責(zé)任矩陣，并進(jìn)行工作推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)工作流程中信息獲取、知識(shí)復(fù)用和成果認(rèn)定，作為個(gè)人工作計(jì)劃的推進(jìn)、匯報(bào)和認(rèn)定。